Trzy fazy rozwoju pracownika: aż po partnerstwo

Trzy fazy rozwoju pracownika: aż po partnerstwo

Nietzsche napisał „Źle odpłacamy nauczycielowi, jeśli ciągle pozostajemy zaledwie uczniami”. To myśl zwracająca się do ucznia. Bardzo dobra. Zainspirowała mnie, by na potrzeby niniejszego artykułu zwrócić się w identyczny sposób do nauczyciela. Myślą przewodnią dalszego tekstu niech więc będzie: cóż to za nauczyciel, jeśli jego uczeń wciąż uczniem pozostaje.

Mam przyjaciela, z którym współpracuję już kilkanaście lat. Przypadł mi zaszczyt bycia jednym z jego i przełożonych, i mentorów, czyli zaszczyt bycia jednym z tych elementów, które wpływają na jego życie zawodowe i rozwój. Nasza wieloletnia relacja jest świetną ilustracją tytułowych trzech faz rozwoju pracownika. Faz, które nie zawsze muszą dojść do skutku, które jednak warto, a może i należy mieć na uwadze, gdy się ma wpływ na czyjś rozwój. Czyli będąc np. szefem, co czyni tę regułę powszechną. Bo szefów ci wszędzie dostatek.

Faza 1

W tej fazie różnica między wiedzą i doświadczeniem pracownika i naszą jest duża. Albo po całości, albo chociaż w obszarze, w którym pracownik zaczyna stawiać pierwsze kroki (nowe stanowisko, nowe obowiązki, nowy sektor itd.). Różnica jest na tyle duża, a niezbędne doświadczenie pracownika jest na tyle małe, że jego głównym pytaniem jest „Co robimy?”. My mu wtedy mówimy, co i… właśnie to robimy. Jeżeli poprzestaniemy na takim działaniu, to kręcimy sobie pętlę i jednocześnie kopiemy menedżerski grób. Wyrobimy bowiem w pracowniku nawyk „Masz problem? Idź do szefa, on ci powie”. Z czasem to oznacza, że nauczyliśmy go wygody i bezradności. Moim zdaniem już w tej sytuacji natychmiast powinniśmy dodawać dwa elementy. Nawet, gdy sami mówimy, co zrobić, to od razu dodajmy wyjaśnienie, dlaczego właśnie to. Dzięki temu dzielimy się wiedzą co do zasad, a nie  jednostkowego rozwiązania. To podwaliny pod rozwijanie samodzielności. Jednocześnie natychmiast w otwarty sposób budujemy most do fazy drugiej. Opisałem to w dwóch artykułach (bo to kluczowy moment!):

„Delegowanie to nie magia. Zadaj dwa pytania” (LINK)

„Nie musisz wszystkiego wiedzieć” (LINK)

Na potrzeby niniejszej notatki wystarczy sprowadzić to do fundamentalnego pytania zadawanego pracownikowi: „A co sam proponujesz?”.

Faza 2

Jeśli konsekwentnie działaliśmy wedle zasad fazy pierwszej i jeszcze otwarcie to komunikujemy pracownikowi, przestaje przychodzić do nas z pytaniem „Co robimy?”. Część prostszych rzeczy (z naszego punktu widzenia) potrafi już i robi sam. Bez przychodzenia. A gdy już przychodzi, to oprócz opisu problemu dzieli się od razu swoim konceptem, jak można by go próbować rozwiązać. Jego pytanie początkowe zamienia się wtedy na „Co sądzisz o moim pomyśle?”. To już jak zmiana kategorii wagowej w boksie na cięższą. Właśnie o to nam chodzi! Wszyscy zyskują. Pracownik się uczy, buduje swoją pewność siebie i samodzielność, a nam to zdejmuje część obowiązków i uwalnia czas na rzeczy wielkie. Do których oczywiście jesteśmy stworzeni, a przynajmniej, które powinniśmy mieć na względzie oprócz codzienności powtarzalnych rutyn.

Jeżeli wyrobimy ten nawyk w swoim zespole, to niezmiennie dwudziestoczterogodzinna doba może jednak zacząć nam wystarczać. Teraz dochodzimy do chwili, w której sensu nabiera moja przytoczona na początku parafraza cytatu z „Tako rzecze Zaratustra”. Przypomnę: cóż to za nauczyciel, jeśli jego uczeń wciąż uczniem pozostaje.

Faza 3

Prowadziłem niedawno projekt razem ze wspomnianym przyjacielem, co to razem pracujemy kilkanaście lat. Bardzo ważny projekt, dla bardzo ważnego klienta. Obarczony więc sporym ryzykiem, że gdy coś pójdzie nie tak, klienta można stracić. Za to jeśli pójdzie dobrze, to opcje współpracy mogą się znacznie poszerzyć. Pewnego dnia dzwoni tenże kolega i przedstawia mi problem, który dopiero co się pojawił. Po przedstawieniu zagadnienia powiedział… „Zrobiłem już to i to, a jutro zrobię to i to”. Widzisz różnicę w stosunku do fazy drugiej? Nie zadzwonił, by przedstawić propozycje działania i skonsultować je ze mną jako starszym kolegą itd. Zadzwonił, by mnie poinformować, co się dzieje w projekcie i jakie podjął decyzje i działania. Kropka.

Jaka była moja odruchowa reakcja? No tak, w ułamku sekundy przeszła myśl „O ty, bratku, tak się rządzisz, nawet nie zapytasz…”, by natychmiast zamienić się w gromkie „Tak, tak, tak! Właśnie o to chodzi!”. Tak oto uczeń uczniem być przestał i przeszedł na pozycje partnera. Co, śmiem twierdzić, powinno być marzeniem każdego nauczyciela, mentora, czy szefa.

Podsumowanie

Rozwijaj swoich ludzi świadomie i w porozumieniu z nimi (nie każdy musi chcieć) przez trzy fazy. Najprościej je scharakteryzować tym, co od niego wtedy słyszymy:

Faza 1 – „Co robimy?”

Faza 2 – „Proponuję to i to. Co sądzisz o moim pomyśle?”

Faza 3 – „Zrobiłem to. Zrobimy tamto. Od Ciebie potrzebuję tego.”

Previous # Scenariusze Kariery; jak zaplanować własną strategię?

Powiązane wpisy

Przywództwo

Albo VUCA, albo CZARNY ŁABĘDŹ. Oba na raz?!?

Zdecydujcie się: CZARNY ŁABĘDŹ czy VUCA?! Bo oba na raz się nie da… Apel kieruje do wielu konsultantów. Takich, co to żyją bieżącymi modami. Co kto gdzieś nie wymyśli, to

Przywództwo

Dlaczego ludzie mieliby chcieć za Tobą pójść?

Zostałem zaproszony przez Blue Business Media do wystąpienia w połowie kwietnia na konferencji II Shared Service (in) Center. Kluczowym zagadnieniem miała być kwestia, „Czy będą stali za Tobą, gdy się

Przywództwo

Co zrobić, żeby ludziom chciało się chcieć?

Ten artykuł to opis przypadku. Opis konkretnych działań w istniejącej firmie, do tego w Polsce, czyli w naszych realiach. Nie jest to Ogólna Teoria Wszystkiego, ani Ogólna Teoria Motywacji. Zdecydowanie