Delegowanie to nie magia. Zadaj dwa pytania

Mało który szef nie narzeka, jaki jest zajęty i ile ma rzeczy do zrobienia. Co gorsza, sam podkreśla, że to stan permanentny. Stan, w którym ciągle goni zaległości, jest zapędzony do rogu przez setki codziennych obowiązków i nie ma czasu zająć się kwestiami strategicznymi. Jak zrewolucjonizować swój kalendarz pisałem już w artykule „Wyprowadź kozę z kalendarza!” (LINK). To był krok pierwszy, czyli zmiana paradygmatu myślenia o dobie i planowaniu własnej agendy. Zadań jednak nam w tej chwili jeszcze nie ubyło. Tym samym pora na krok drugi: delegowanie.

To też temat rzeka. W tym sensie, że poruszany nieustannie i do tego z pewną dozą smutku i beznadziei w tle, że… no nie da się. Coś w stylu pytania retorycznego „Jak żyć?!”, gdy pytający od razu wie, że nie dostanie znikąd racjonalnej odpowiedzi. Tymczasem nie musi to być zagadnienie na miarę lotów kosmicznych. Daje się ogarnąć i sprowadzić z wyżyn ogólnikowych reguł (co to nie wiadomo, jak je ugryźć) do poziomu własnych codziennych zachowań. A te jesteśmy już w stanie rejestrować i modyfikować. W tym właśnie cała tajemnica.

Nasze zadania w roli menedżera można podzielić na dwie grupy: stałe i pojawiające się ad hoc. Zacznijmy od tych drugich, czyli tzw. wrzutek. Spora część z nich pojawia się ze strony podwładnych. Proponowane przeze mnie rozwiązanie, do tego wielokrotnie sprawdzone, sprowadza się do zadania w takiej chwili dwóch pytań. Zanim cokolwiek odruchowo zaczniemy robić. Pierwsze zadajemy samemu sobie:

„Kto może to zrobić?”

Oczywiście poza mną samym. W pełnym brzmieniu to pytanie brzmi „Kto może to zrobić wystarczająco dobrze?”. Niekoniecznie tak doskonale, jak tylko Ty to potrafisz (tak, nieco ironizuję, bo to jakże błędne przekonanie zabija), ale wystarczająco dobrze, by sprawy biegły dalej właściwym trybem. W tym pytaniu kryją się dwie warstwy. Dzięki ich znajomości mamy szansę nauczyć się przekraczać nieostrą granicę pomiędzy menedżerem i liderem. Pierwsza warstwa to kwestia „Kto (poza mną) potrafi?”. Nie ma przecież większego sensu przydzielać zadań na chybił trafił takiemu, co nie potrafi. Chyba że zadanie jest tak nieistotne, a skutki jego złego wykonania tak pomijalne, że dajemy je komuś celowo, żeby się miał na czym uczyć.

Gdybyśmy jednak poprzestali na warstwie „Kto potrafi?” byłoby to wciąż nic innego, niż rola karbowego. Rozdziela robotę i kontroluje wykonanie. Czysta hierarchia i zarządzanie poprzez używanie głównie palca wskazującego i tabelki z wynikami. W kontekście delegowania to i tak jakiś postęp, ale samo przerzucanie wedle rozdzielnika zadań na ludzi naszego przywództwa nie zbuduje. Nie zbuduje też innych kluczowych czynników, na których nam zależy: motywacji i zaangażowania.

Tutaj pojawia się druga warstwa. Do „Kto potrafi?” dodaj jeszcze kryterium „Kto będzie chciał?”. Nie chodzi tylko o przyjazność lub spolegliwość podwładnego. Chodzi o to, komu wykonanie tego zadania może ewentualnie wnieść wartość rozwojową (!). Dla Ciebie to może być irytująca, rutynowa i prosta rzecz. Będą jednak tacy ludzie w zespole, dla których może być to czynnik nowy i rozwojowy, poszerzający ich dotychczasowe pole działania. O tej perspektywie niezwykle często zapominamy. Skąd z kolei wiedzieć, co może być dla kogo nowe, rozwojowe i motywujące? Ano z rozmów ze swoimi ludźmi. Rozmów wykraczających poza rozdział zadań i podsumowywanie wyników bieżących. Rozmów z nimi o nich. To tak ważne, ze aż powtórzę: z nimi o nich. Tutaj już wkraczasz na obszar przywództwa oraz budowania zaangażowania. A zaczyna się to od prostego pytania w prostej codziennej sytuacji „Kto może to zrobić?”.

Drugie z dwóch kluczowych pytań zadajemy podwładnemu, który z wrzutką do nas przyszedł. Jest ono niezwykle proste:

„Co proponujesz?”

Jakże wielu z szefów jest przekonanych, że muszą znać odpowiedzi na wszystkie pytania i natychmiast ich podwładnym udzielać. Jakże wielu wierzy, że brak natychmiastowej odpowiedzi będzie godził w ich autorytet. Jakże błędne to przekonania. Szczegółowo opisałem fatalne konsekwencje takiej postawy w artykule „Nie musisz wszystkiego wiedzieć” (LINK). Opisałem tam też wielce pozytywne skutki (dla wszystkich) stosowania powyższego pytania. Nie będę tutaj ich powtarzał, zapraszam do lektury.

PODSUMOWANIE

Rozwijając swoje umiejętności delegowania codziennie zadawajmy sobie dwa pytania:

sobie – kto może to zrobić?

podwładnemu – co proponujesz?

W czym tkwi klucz do sukcesu w stosowaniu tych pytań? W konsekwencji. Tylko tyle, choć dla wielu aż tyle. Z czasem takie zachowanie wchodzi nam w krew, czyli staje się nawykiem. Co więcej…, staje się też nawykiem dla otaczających nas ludzi. Szczególnie drugie z nich. Tym oto sposobem kształtujemy nie tylko siebie, ale i otoczenie. Czegóż chcieć więcej? Oprócz zdrowia, oczywiście. Ważna uwaga na zakończenie. Opisana procedura odnosi się także do naszych stałych i powtarzalnych zadań. Nie tylko do tych pojawiających się ad hoc. W tym przypadku musimy odrobić ważną pracę domową. Zebrać na jednej liście wszystkie takie swoje zadania i nadać im wagę od najważniejszych, najbardziej złożonych, kluczowych dla działu i firmy po te, których istotność i konsekwencje są zdecydowanie mniejsze. Jak priorytetyzować swoje zadania? Jest na to proste ćwiczenie, które również z czasem przeradza się w nawyk. O tym będzie osobny tekst.

PS Ilustracja „There is a better solution” pochodzi z gry Deus Ex.