Zanim zaczniesz krzyczeć…

Zanim zaczniesz krzyczeć…

Systematycznie ćwiczę z liderami także tzw. przypadki (by nie nadużywać określenia „kejsy”). Czy to w trakcie studiów Executive MBA, czy to podczas formalnych Assessmentów, czy to w ramach współpracy 1na1. Klasyka biznesu. Uczestnik dostaje zwykle nie więcej niż jednostronicowy opis sytuacji w firmie. Ma pół godziny na przeczytanie, przeanalizowanie, wyciągnięcie wniosków i przygotowanie się do przeprowadzenia rozmowy z pracownikiem na bazie otrzymanych informacji. Samo czytanie zajmuje nie więcej niż kilka minut, więc czasu na myślenie jest całkiem sporo. Uczestnik odtwarza rolę opisanego tamże przełożonego. Rolę pracownika gram zwykle sam lub ktoś ze współpracującego zespołu. Aktor ze mnie marny, ale tutaj o treść rozmowy chodzi, a nie Oskary.

Filtry

Teraz najważniejsza, jakże, zdawałoby się, trywialna informacja. Treść przypadku, którą otrzymuje uczestnik/szef jest napisana dokładnie tak, jak to się dzieje w życiu. Czyli… nie dostaje się pełnych i wyczerpujących informacji (!). Podkreślę i powtórzę, bo to kluczowe: dokładnie tak, jak to się dzieje codziennie w życiu. Na co dzień zbieramy i dostajemy luźne puzzle w postaci cząstkowych danych z systemu (np. wyników), zasłyszanych informacji od różnych ludzi oraz elementów własnych doświadczeń. Na te cząstkowe dane nakładamy dodatkowe filtry (najczęściej nieświadomie):

– przeglądając dane z systemu niektóre z nich uważamy za istotniejsze od innych, samemu niejednokrotnie nie zdając sobie z tego sprawy, dlaczego akurat te,

– te same informacje od różnych ludzi mają dla nas inną wagę, bo tychże ludzi (czyli źródła) traktujemy odmiennie; niektórych bardziej lubimy i/lub cenimy, niż innych, co przekłada się na naszą interpretację zasłyszanych od nich informacji; bywa, że pogłosce zasłyszanej od cenionej osoby ufamy bardziej, niż faktom podanym na tacy przez mniej lubianą,

– przepuszczamy to dodatkowo przez własną intuicję („…jeszcze nigdy mnie nie zawiodła; innych zawodzi, ale mnie nie”), czyli proces nieuświadomiony i pełen pułapek, co opisałem osobno w „Intuicja? To może lepiej rzuć monetą…”, LINK.

Założenia

Teraz wróćmy do ćwiczeń opisywanego przypadku biznesowego. Co się podczas niego dzieje w dobrych 90% zdarzeń? Doświadczeni liderzy, bo z takimi pracuję, nagminnie popełniają dwa kardynalne błędy, które rujnują tak powszechną czynność, jak rozmowa z podwładnym:

– traktują posiadane dane cząstkowe jako pełne i ostateczne, czyli wystarczające do niemal natychmiastowego podjęcia decyzji i zakomunikowania jej podwładnemu. Po co „tracić” czas na jakieś dyskusje, skoro wszystko od razu wiadomo, można decyzję oznajmić pracownikowi i pognać dalej. Tymczasem dane są dziurawe jak durszlak i w ogromnej części misiowate, czyli bazujące na „wydaje mi się, bo gdzieś coś zasłyszałem”,

– interpretują te dziurawe i misiowate dane tylko i wyłącznie z własnego punktu widzenia, czyli domniemanych potrzeb własnych i firmowych; nie zastanawiają się, z jaką historią, emocjami (!) i widzeniem sytuacji żyje pracownik. Niezwykle rzadko przychodzi im do głowy, że on w ogóle jakieś własne emocje, historię i widzenie ma. Do tego inne niż ich własna. To opisałem wcześniej w „Etyka w biznesie – czy wczoraj ma znaczenie?”, LINK.

Takie elementy, jak powszechny brak wstępu do rozmowy (po co się spotykamy, jakie są cele) i podsumowania (upewnić się, że wychodzimy z tym samym; ba, że w ogóle z czymś wychodzimy) już tutaj pominę, choć to szkoła podstawowa powinna być.

Efekt

Co jest wynikiem tak przeprowadzonej rozmowy, gdy pracownik już na wstępie dostaje diagnozę i wyrok? Zadaję to pytanie w jakże biznesowo oczywistej formule: co robi pracownik po opuszczeniu pokoju szefa po tej rozmowie? Każdorazowo omawiamy jej przebieg. Najlepiej to wypada oczywiście podczas ćwiczeń grupowych. Co sześcioro obserwatorów, to nie jeden. Skomentuję to bardzo krótko: uczestnicy, łącznie z przeprowadzającym rozmowę zwykle zgodnie ustalają odpowiedź: po tak przeprowadzonej rozmowie pracownik idzie do biurka i odpala portale z ogłoszeniami o pracy.

Ćwiczenia prowadzimy w bardzo otwartej atmosferze, jest sporo śmiechu i autoironii, ale w sumie jest to, śmiem twierdzić, zatrważające. Bo wspomniane wcześniej 90% nie jest liczbą spod grubego palca. To naprawdę tak wypada… Jedyne pocieszenie, że robię to nie tylko w Polsce i w innych krajach (szczególnie na południe i wschód od Polski) wypada to podobnie. No ale cóż to za pocieszenie.

Za to równolegle oczekujemy zaangażowania i wysokiego poziomu motywacji w zespole. Niejednokrotnie zamiast skupić się na tym, co w decydujący sposób buduje lub rujnuje zaangażowanie ludzi, czyli własnych postawach i zachowaniach szefa, apelujemy do działu HR, żeby się tym zajęli. O tym pisałem tutaj „Najważniejsze stanowisko w obszarze HR”, LINK. Przypomnę tylko: najważniejsze stanowisko HR’owe, to bezpośredni przełożony.

Rozwiązanie

Znam je od kilkudziesięciu lat. Od dawien dawna mówił mi to ojciec, dzieląc się doświadczeniami. Wartość i przydatność jego uwagi zrozumiałem oczywiście dopiero po latach, gdy sam stałem się szefem. To bardzo krótka rada i brzmi ona tak:

„Zanim zaczniesz krzyczeć, zapytaj”

Po co? Bo gdy zapytasz, możesz usłyszeć rzeczy, które radykalnie zmienią Twoją wiedzę. Jeśli nie wywrócą do góry nogami, to przynajmniej zmienią początkowe zdanie, które było niczym innym niż wątłą hipotezą. A jeśli po zadaniu pytań nie otrzymasz istotnych odpowiedzi, to przynajmniej dałeś pracownikowi szansę i wiesz, że naprawdę nie ma innych danych. Przeważnie jednak są. Systematyczne i uważne stosowanie powyższej fundamentalnej zasady zamienia abstrakcyjne pojęcie budowania kultury organizacyjnej w coś niezwykle konkretnego i uchwytnego. Właśnie to, a nie owoce w biurze, luźne piątki i karnety do siłowni.

Dodam tylko, że w ćwiczonym przypadku biznesowym istnieje nie tylko wspomniany opis sytuacji dla szefa. Równolegle istnieje opis sytuacji, którym posługuje się pracownik, bo jego świat, to… jego świat, a nie szefa. Tam jest masa danych, które w taki sposób uzupełniają puzzle szefa, że wychodzi z tego całkowicie nieoczekiwany przez niego obrazek. A wystarczyło zapytać.

PS Słowo „krzyczeć” to oczywiście uogólnienie. Niektórzy krzyczą naprawdę, a inni „tylko” podejmują natychmiastową decyzję i od razu ogłaszają wyrok pracownikowi. Spokojnym i zdecydowanym głosem, bo wmówiono im przez lata, że właśnie na tym polega przywództwo. Na tym, że musisz wiedzieć wszystko i od razu decydować o wszystkim. O tym też już pisałem.

PPS Ilustracja z arbitralnym sędzią i stosem nieprzypadkowa. Pozwoliłem sobie ją zaczerpnąć ze strony https://forums.totalwar.com/discussion/215910/guilty-or-innocent-how-to-avoid-public-burnt-at-the-stake-for-heresy

Previous Trzy fazy rozwoju pracownika: aż po partnerstwo
Next „Antykruchość. Jak żyć w świecie, którego nie rozumiemy"

Powiązane wpisy

Przywództwo

Nie „motywuj”, szanuj. Jak? Choćby tak

O pułapkach pompowania i maksymalizowania zaangażowania pracowników już pisałem. Zwracałem uwagę, jak szkodliwe mogą to być działania i przeciwskuteczne, jeśli koncentrują się tylko na „Jedź szybciej! Możesz jechać szybciej! Wszystko

Przywództwo

Dokąd wysłać lidera na sensowne męki?

KSIĄŻKA Dariusz Użycki, „Czy jesteś tym, który puka?” dostępna TUTAJ (link)  Popularnym sposobem wzmacniania mentalności lidera (odwołuję się do intuicyjnego pojmowania tego pojęcia) jest poddawanie go próbom fizycznym. Oczywiście takim,

Przywództwo

Jaki powinien być lider?

Hmmm… lider… gorzej niż tytułowym pytaniem chyba już nie można zacząć rozważań o przywództwie. Pytanie to jest zadawane od zawsze, począwszy od starożytnych filozofów (choćby Sokratesa), przez wieki średnie (choćby Machiavellego,