Mity przywództwa cz.1.1: CO ROBIĄ LIDERZY?

(zanim przeczytasz ten artykuł, sięgnij po „Mity przywództwa cz.1 Jestem liderem firmy”, LINK)

Tytułowe pytanie podlega badaniom od dobrych 60 lat. Za prekursora uchodzi Henry Mintzberg, którego artykuł podsumowujący badania wszedł do galerii sław Harvard Business Review („Praca menedżera – fakty i mity”). W pierwszym kroku zapytał odnoszących sukcesy liderów, co sądzą, że robią. Odpowiadali, że „planują, organizują, koordynują, kontrolują”. Czyli w znacznej mierze wierzyli, że są jak dyrygenci orkiestry symfonicznej, którzy jednocześnie widzą wszystko i kierują wszystkim. To dosyć technokratyczna wizja. Nie ma w niej ludzi, są procesy. Tym bardziej, że nieprawdziwa nawet w stosunku do wspomnianego dyrygenta, który nie jest w stanie widzieć i kontrolować wszystkiego jednocześnie,  o czym już pisałem TUTAJ, LINK.

No i niespodzianka… W drugim kroku Mintzberg poprosił pytanych o możliwość dokumentowania godzina po godzinie, na co realnie przeznaczają swój czas. Czyli postanowiono porównać opinie „jak sądzę, że jest” ze zmierzonym „jak naprawdę jest”.

Okazało się, że liderzy pełnią w rzeczywistości trzy główne role:

– interpersonalne,

– informacyjne,

– decyzyjne.

Eksperyment był replikowany w różnych czasach i kulturach przez kolejnych badaczy. Wyniki wychodziły praktycznie identyczne. Liderzy wierzą, że głównie planują, organizują, koordynują, kontrolują (albo, że tak powinno być!). Większość czasu jednak spędzają na budowaniu relacji wewnętrznych i zewnętrznych, dbaniu o właściwy obieg informacji oraz podejmowaniu decyzji (oby także brania odpowiedzialności za ich skutki, ale to już inna historia).

Czyli w rzeczywistości robią właśnie rzeczy, których w pożądanym wymiarze i jakości nie zrobią ich podwładni. No i bardzo słusznie. Do tego działając w ten sposób uruchamiają procesy, dzięki którym mogą zająć się też swoimi pozostałymi kluczowymi zadaniami (patrz koniec posta). Przecież w role interpersonalne wchodzi też obszar rozwijania swoich podwładnych ku rosnącej samodzielności i decyzyjności.

Na co menedżerowie zwykle nie organizują wyodrębnionego czasu w swoich kalendarzach? To już wynik moich obserwacji: na myślenie, niestety. Nie takie ad hoc, bo pojawił się problem do rozwiązania. Chodzi mi o myślenie systemowe i organizowanie sobie na nie wspomnianego wyodrębnionego w kalendarzu czasu. Dajemy się zagonić do rogu powtarzalnej codzienności, zamiast z zasady skupić się na trzech powyższych aktywnościach (interpersonalne, informacyjne, decyzyjne), dzięki którym da się planować (a nie znajdować!) czas na to, czego też za lidera nie zrobi nikt: wizję, strategię i pilnowanie ich implementacji.

Szereg uwag o tym, jak to robić w praktyce i jak nie dawać się zaganiać codzienności do rogu, w kolejnych odcinkach Mitów Przywództwa.

PS nieprzypadkowo artykuł ilustruje latarnia morska. To metafora opisywanego stylu przywództwa, przeciwnego mitowi „dyrygenta orkiestry, czyli firmy”. Bądź jak latarnia, która określa warunki brzegowe (dosłownie i w przenośni), wytycza kierunek, a statki… pływają pod dowództwem wyszkolonych przez Ciebie i samodzielnych kapitanów.