Mity przywództwa cz.3: MUSZĘ ZNAĆ WSZYSTKIE ODPOWIEDZI

To dosyć powszechna przypadłość, szczególnie u liderów młodszych stażem. Przychodzi pracownik, kolega, szef, pyta o coś i… przecież nie mogę powiedzieć, że nie wiem! Często wiem, uff, załatwione, biegniemy dalej. Często jednak nie wiem i wtedy zaczyna się rzeźbienie. Jakie są tego efekty?

Jest ich kilka:

– życie w ciągłym stresie, kiedy i od kogo padnie „to” kłopotliwe pytanie, bo paść może przecież w każdej chwili i od każdego. Źródła tego stresu często sobie nawet nie uświadamiamy, on jest w tle, tyle że cały czas. Ćmi, jak ból zęba. Uświadomienie sobie, że właśnie nie muszę wszystkiego wiedzieć i umiem sobie radzić w takich sytuacjach (patrz dalsza część tekstu) jest niezwykle uwalniające i bardzo istotnie poprawia stan naszych emocji,

– często natychmiastowa odpowiedź na pytanie o złożoną kwestię jest po prostu kiepska, zbyt powierzchowna; rzadko który pierwszy pomysł jest tym ostatecznie dobrym. Co gorsza, udzielając jako szef natychmiastowej odpowiedzi, jakże często zamykamy poszukiwania rozwiązań lepszych od tego wskazanego ad hoc, no bo skoro szef powiedział… więc nie ma co się z koniem kopać, nawet jeśli pracownik miałby coś do dodania. Owszem, wielu z nich doda i nam na tym wręcz zależy (przynajmniej tak deklarujemy), ale to nie jest naturalna przypadłość każdego, więc nasza dbałość o zachęty do otwartego wypowiadania się ludzi w naszej obecności i kontrola własnych zachowań powinna być nieustająca, zamiast naiwnej wiary, że „Gdyby coś miał do powiedzenia, to by powiedział”. W tym rzecz, że wielu jednak zmilczy,

– myślisz, że nie widać, gdy udajesz, że wiesz i wymyślasz coś naprędce? Widać jak diabli i dla otoczenia bywa to i zabawne, i rozczarowujące. Tzn. na początku zabawne, ale z czasem właśnie rozczarowujące. Sądzisz, że budujesz swoje przywództwo odpowiadając na wszystko, a w rzeczywistości je pogrążasz. Zrozumiałem to bardzo szybko pracując jako początkujący wykładowca. Zdobywałem znacznie większy autorytet u studentów (niewiele wtedy młodszych ode mnie) przyznając się do niewiedzy, niż kręcąc piruety i stawiając zasłony dymne. To było bardzo pouczające.

Co więc w takich przypadkach robić? Także tutaj możliwości jest kilka:

– „Nie wiem, ale się dowiem” i powrót do pytającego z obiecaną odpowiedzią w ustalonym z nim czasie. Zaleta: szacunek pytających, bo wracamy do nich wywiązując się z zobowiązań. Wada: z czasem przyzwyczajamy ludzi do „Masz problem, idź do szefa”, czyli kręcimy sobie pętlę na szyję, a do nóg wiążemy wielki kamień. Wtedy nasza doba rzeczywiście zawsze będzie za krótka,

– „Nie wiem, dowiedzmy się razem”, czyli otwieram rozmowę z pytającym. Zaleta: angażujemy pracownika w rozwiązywanie problemu, będąc moderatorem rozmowy, pomagając mu zostać współautorem rozwiązania (angażująco bezcenne) i ucząc go z czasem samodzielnego rozwiązywania podobnych problemów. W tej kategorii mieści się też pytanie „A co sam proponujesz?”. Bardzo dobre, bo uczy, żeby co chwilę nie przychodzić do szefa „impulsywnie z poziomu  ulicy”, czyli bez żadnego swojego wstępnego wysiłku. Efekt tego ostatniego pytania może być także negatywny, jeżeli po jego zadaniu zawsze zostawimy pracownika samego, nie oferując adekwatnego do sytuacji wsparcia intelektualnego. W takim przypadku pracownik czuje się zignorowany, a pytanie zamiast inspirować może być odbierane jako nasz unik

– „Nie wiem, Jan/Marta to wie”. Bardzo ważna kategoria odpowiedzi! Świadomie dążymy do sytuacji, w której problemy są rozwiązywane na jak najniższym poziomie, między współpracującymi pracownikami. Do tego bez potrzeby biegania z wszystkim do szefa. Po rozwiązania i po akceptację. Nieco twardsza wersja pytania z tej kategorii, to „Dlaczego przychodzisz z tym akurat do mnie?”. Sam sposób zadania go uczyni z niego albo otwarcie i zachętę do ważnej rozmowy, albo rzecz opryskliwą i odstręczającą na przyszłość. Zwykła intonacja robi potężną różnicę.

Mając na uwadze skutki wskazanych powyżej opcji zachowań rodzi się jeszcze jedna bardzo ciekawa możliwość. Taka z nieco wyższej półki zarządzania. Znam odpowiedź na pytanie pracownika i mimo to… nie daję mu jej na tacy. W sytuacjach, gdy czas na to pozwala (a regularnie powinien, nie wszystko jest na wczoraj, bo jeśli jest, to z nami coś nie tak, a nie z pracownikami) mimo, że znamy odpowiedź i ona może być całkiem dobra, to… wchodzimy w tryb „A co sam proponujesz / dowiedzmy się razem / Jan/Marta to wie”. Po co? By kształtować pożądane nawyki i usamodzielniać pracowników. To klasyczne win-win. My w tej chwili inwestujemy nieco czasu, by później dostać go wielokrotnie więcej dzięki wyrabianej samodzielności ludzi. Z kolei samodzielny pracownik, to skarb, więc jego wartość rynkowa rośnie. Po prostu pomagamy ludziom stawać się lepszymi i cenniejszymi. Dla wielu, w tym dla mnie, to jeden z najważniejszych aspektów przywództwa.

Jeszcze jedna wynikająca z powyższych zagadnień kwestia zawiera się w pytaniu „Kiedy szef zabiera głos?”. Sytuacja sytuacji nierówna, ale jest pewna uniwersalna odpowiedź, od której warto startować. Brzmi ona: „Na końcu!”. Skąd się to bierze i jakie są konsekwencje wyrywności szefa zasygnalizowałem w „Kiedy mówi lider” (LINK).