Jak mierzyć czas vs skuteczność? Cykl biznesowy

Jak mierzyć czas vs skuteczność? Cykl biznesowy

Jak mierzyć czas w działalności biznesowej? Zdawałoby się oczywiste pytanie, wręcz trywialne. Przecież wiemy, jak się mierzy czas. Godzinami, dniami, kwartałami, latami. Tak, to dobre i przydatne miary z racji swej uniwersalności. W końcu tydzień i rok trwają tyle samo w każdej firmie, niezależnie od sektora. Do tego na każdym kontynencie, w każdym zakątku świata. Można dzięki temu porównywać, analizować, sprawozdawać. Szczególnie światu zewnętrznemu, tzn. analitykom, giełdzie, urzędom podatkowym itd.

Stara prawda głosi jednak, że co pasuje do wszystkiego, bywa czasem do niczego. Tak też jest i w tym przypadku. Uniwersalne miary czasu bywają w biznesie właśnie zbyt uniwersalne. Z tego względu intuicyjnie, co oznacza na bazie rozumu i doświadczeń, tyle że nieświadomie stosujemy także inne miary. W tym właśnie rzecz, że zbyt często „nieświadomie”, co osłabia siłę tego narzędzia zarządzania i przywództwa. A jest ono niezwykle przydatne i warto przenieść je do sfery „świadomego” wykorzystania.

Pierwszy prosty przykład: dlaczego gwarancja po rekrutacji specjalisty, to zwykle do 3 miesięcy, a dyrektora 9…12? To powszechne rozwiązania. Tak powszechne, że już niewielu się zastanawia, skąd się biorą. Jedna z pierwszych nasuwających się odpowiedzi, to wskazanie ceny za usługę. Tańsza, to krótsza gwarancja, droższa, to dłuższa. Niby tak, ale to wciąż mylenie skutków z przyczynami. Pojawia się więc oczywiste drugie dlaczego: dlaczego rekrutacja specjalisty jest tańsza jako usługa od rekrutacji dyrektora? Tym bardziej, że bogiem a prawdą, tego pierwszego niejednokrotnie trudniej zrekrutować, niż drugiego. Wiem coś o tym. Odpowiedź w stylu „Bo ten pierwszy zarabia mniej od drugiego, a wycena rekrutacji to w przybliżeniu krotność zarobków miesięcznych”, to nadal kręcenie się wokół własnego ogona i mieszanie skutków i przyczyn. Nie przybliża nas do odpowiedzi na pytanie początkowe o powszechnie przyjęte rozwiązania gwarancyjne. Znacznie trafniejsza ścieżka poszukiwań ujawnia się po zamianie pytania z technicznego (o długość gwarancji wyrażoną w miesiącach – skutek) na biznesowe (przyczyna). Brzmi ono tak: kiedy wiadomo, że rekrutacja była trafna lub nie? O, teraz już zaczyna być jaśniej, prawda? Zaczynamy coś widzieć. W przypadku specjalisty statystycznie prędzej widać, czy się sprawdza, niż w przypadku dyrektora. Ciepło, ciepło, ciepło. No to trzecie i ostatnie dlaczego: dlaczego prędzej widać? No i jesteśmy w domu. Procesy, za które odpowiada są krótsze, to i prędzej widać, jak sobie z nimi daje radę. Po co na standardowego specjalistę rok gwarancji, skoro góra po kilku miesiącach widać, jak się zabiera za pracę i budowanie relacji oraz jak działają procesy lub ich części, które zależą od niego? Teraz jesteśmy w domu. Mniej lub bardziej świadomie przechodzimy z bezwzględnej miary czasu, jednakowej dla wszystkich i wszędzie (czas zegarowy, kalendarzowy) na względną, specyficzną dla każdego stanowiska lub procesu (ich kategorii). No i rzecz w tym, by jednak zdecydowanie bardziej świadomie, niż tak jak dotychczas. Czyli intuicyjnie, bo biznes, panie, to sztuka jest. No czysta matematyka i fizyka też nie, ale sztuki mieszać tutaj za wcześnie nie musimy. Nadaje się ona za to świetnie do ilustracji tego tekstu.

Kolejne przykłady. Kiedy oczekiwać u pracownika wyrobienia podstawowych nawyków i pełnej samodzielności? Kiedy uznać, że sami nauczyliśmy się już większości kluczowych rzeczy na danym stanowisku? Po jakim czasie oceniać, czy wprowadzone zmiany w zespole działają i wręcz oczekiwać, by zaczynały działać już mierzalnie?

Teraz dochodzimy do kluczowego momentu. Czy istnieje jakaś w miarę uniwersalna odpowiedź na te ważne biznesowe / przywódcze pytania, których kilka przykładów zamieściłem powyżej? Empirycznie tak, bo to nie nauka ścisła, jak wspomniałem. Moja odpowiedź wynikająca z obserwacji i tysięcy rozmów jest następująca: 2…4 cykle. Wtedy już powinno być widać. Jeśli wprowadziłeś istotne zmiany w zespole, czy to ludzkie, czy to organizacyjne, nie oczekuj, że od razu będzie wszystko hulało. Monitoruj, angażuj ludzi i… daj czas. Ile? Ano właśnie tyle, ile wspomniałem. Po drugim cyklu koło powinno już się kręcić we właściwą stronę. Może jeszcze nie z pełną prędkością, ale w widoczny (czyli mierzalny!) sposób. Jeśli po trzech, czterech cyklach nie widać założonych trendów, które przecież mierzymy, a nie traktujemy na nos, to znaczy, że popełniamy gdzieś błąd gruby. Czy to ludzki, czy to w modelu biznesowym.

Dotykałem tej kwestii w niektórych poprzednich artykułach. Przypomnę choćby cieszący się nieustającą popularnością „Jak długo pracować w jednej firmie?” (LINK) czy też „Motywacja. Ile można kręcić korbą?” (LINK).

Previous Jaka jest Twoja decyzja? Efekt nakręcanej kaczuszki
Next Motywacja totalna, sposób uniwersalny

Powiązane wpisy

Przywództwo

Zajeżdżamy ludzi, płacimy słabo, co pan proponuje?

To prawdziwa historia. Na spotkaniu z zarządem pewnej firmy usłyszałem właśnie takie zdanie, jak w tytule. Dodatkową informacją był bardzo duży poziom rotacji ludzi, równie niski zaangażowania oraz oczekiwanie właścicieli,

Przywództwo 0 komentarzy

Style przywództwa – wersja pragmatyczna

Przez dziesiątki lat narosło bardzo dużo literatury dotyczącej przywództwa. Nawet jeśli odsiać masę weekendowych odkrywczych poradników obiecujących szybkie, łatwe i bezwysiłkowe rozwiązania, to… i tak wciąż pozostaje bardzo dużo.

Przywództwo 8 komentarzy

Turkus to jeszcze biznes, czy już religia? CZĘŚĆ III

KSIĄŻKA Dariusz Użycki, „Czy jesteś tym, który puka?” dostępna TUTAJ   Czytając „Pracować Inaczej” autorstwa p. Laloux cały czas miałem odczucie, że coś fundamentalnego tutaj nie pasuje. To było tak