Dlaczego Dyrektor HR cierpi?

Z racji charakteru mojej pracy, naturalnym partnerem są też osoby zarządzające działami HR. Od poziomu Menedżera aż po VP HR bardzo dużych struktur. Nie dość, że dzięki temu zbieram i przetwarzam doświadczenia z wielu firm, szczególnie w procesach transformacji, to jeszcze mam okazję do poznawania bardzo osobistych refleksji osób pełniących wspomniane wyżej stanowiska. W ostatnich kilkunastu miesiącach całkiem intensywnie współpracuję z osobami na poziomie Dyrektor HR także w procesach 1:1 typu coaching/mentoring/konsulting osobisty. Daje się z tego wyodrębnić pewne powtarzalne w tym środowisku zjawisko: niemal nieuchronny moment kryzysu i zachwiania wiary w sens swojej pracy.

Przyczyn bywa wiele, często są bardzo indywidualne, wręcz osobiste. Za to jedna jest fundamentalna: Menedżerowie/Dyrektorzy/VP HR próbują zrobić rzeczy i wziąć odpowiedzialność za procesy, na które nie mają pełnego wpływu. Krótko mówiąc, dodatkowo robią nie swoją robotę. Czują się za nią odpowiedzialni oraz za wyniki końcowe, a to się z definicji nie może udać. No i murowany kryzys „Co ja tutaj robię?”.

Przykład: dział HR może mierzyć poziom motywacji, zaangażowania i zadowolenia pracowników, ale samodzielnie nie jest w stanie podnosić tych parametrów do oczekiwanego poziomu. Nawet nie jest czynnikiem wiodącym w tej materii. Bo wiodącym jest tzw. operacja, czyli przełożeni/liderzy na każdym poziomie struktur. Działy HR, łącznie z szefami, są dla nich wsparciem, ale nie wyręczą ich w tym. Odwrócenie tych ról w stylu „My tu zarządzamy biznesem, a wy z HR zróbcie wszystko, co trzeba z ludźmi” prowadzi nieuchronnie do porażki, czasem wręcz do katastrofy.

Opisana powyżej sytuacja stwarza bardzo stresujące warunki pracy dla menedżerów/dyrektorów HR, którzy dadzą się wtłoczyć w paradygmat: ludzie to sprawa dla HR, menedżerowie operacyjni są od procesów czysto biznesowych. W takiej sytuacji nie da się walczyć o zwycięstwo, skoro nie ma się ani wystarczających zasobów, czasu i władzy. Można docelowo walczyć tylko o minimalizowanie rozmiarów porażki. Potwierdzają to także moje wspomniane doświadczenia procesów coachingowych z Dyrektorami HR. Przychodzi taki moment, w którym zaczynają sobie intuicyjnie zdawać sprawę, że wyżej wspomniany paradygmat jest błędny i mentalnie biorą zbyt dużą odpowiedzialność wyłącznie na swoje barki. Do tego nie swoją, a czyjąś odpowiedzialność. Chcą dostarczyć za dużo, nie mając po temu środków.

Są też tacy, dla których pobudką jest poczucie władzy. Zawłaszczanie coraz większej liczby procesów, stawianie się na pozycji „eksterytorialnego” recenzenta innych menedżerów, także tych ze swojego poziomu. Do tego bez jednoczesnego wzięcia na siebie współodpowiedzialności za wynik ekonomiczny firmy. To dla niektórych jest silnie uzależniający narkotyk. Niejednokrotnie zapominają przy tym o jeszcze jednym, jakże oczywistym obowiązku: bycia liderem dla swojego własnego zespołu HR. Czasem całkiem sporego. Recenzują wszystkich innych, niekoniecznie dbając o spełnianie standardów przywódczych na swoim podwórku.

Dyrektorzy HR całkiem często zapominają, że za wiele procesów nie są „odpowiedzialni”; bo są „współ-odpowiedzialni”. Ten przedrostek robi zasadniczą różnicę. Jakby się HR mocno nie starał, to ludzie na co dzień pracują ze swoim przełożonym. To on spędza z nimi najwięcej czasu. To on daje przykład (dobry lub zły), to on reaguje lub nie na pracownicze zachowania preferowane lub niewskazane, to on swoim przykładem symbolizuje wartości firmy. Ile by się HR nie wysilał, to brak przykładu osobistego bezpośrednich przełożonych oraz szefów całych działów (sprzedaży, marketingu, finansów, produkcji itd.), brak codziennych kontaktów ze swoimi ludźmi oraz przemyślanych i systematycznych reakcji na wspomniane zachowania preferowane i niewskazane zrujnuje każdy program i zamieni szczytne cele w puste hasła wiszące na ścianach firmowych korytarzy oraz rozsyłane jako spam przez intranet. HR tego nie uratuje.

Jaki jest tego efekt dla ludzi HR? Zawyżone własne plus sztucznie i z osobistej wygody narzucone przez menedżerów operacyjnych poczucie odpowiedzialności za całość firmy i wszystkie procesy związane z ludźmi (czyli… dosłownie wszystkie) bez możliwości ich samodzielnej realizacji prowadzi do nieuchronnej frustracji i zachwiania wiary w sens swojej pracy.

Co z tym zrobić? Trzy rady na początek:

– pamiętać, że jest się „współ-odpowiedzialnym”; dostarcza się liderom narzędzia, ale nie wyręcza się ich z podstawowej pracy przewodzenia ludziom. Chyba że oficjalnie zrzekają się przywództwa, ale wtedy… po co nam tacy?

– uświadomić sobie, że przychodzi moment, w którym „zrobiłem, co w mojej mocy”, reszta jest w rękach innych, tj. CEO i raportujących do niego szefów działów. Tej reszty za nich nie zrobię, więc mam prawo patrzeć im w oczy i spać spokojnie,

– pamiętać, że ma się własny zespół HR, czyli rozwijać się jako przywódca i utrzymywać najwyższe standardy w tej materii. Standardy przywódcze będące przykładem dla całej firmy. Oprócz bezcennego poczucia rozwoju własnego i „swoich” ludzi to także wzmacnia prawo do patrzenia każdemu w oczy, artykułowania oczekiwań i… spokojnego snu.

Zapraszam także do lektury artykułu „Najważniejsze stanowisko w obszarze HR” (LINK).

PS ilustracja pochodzi z gry Far Cry 5 firmy Ubisoft.