Dojrzały menedżer – po co komu taki?

Według SpotData.pl liczba ludzi w wieku produkcyjnym w Polsce spada w tempie ok. 1% rocznie. Jednym z rozwiązań będzie automatyzacja. Drugim może być imigracja, choć atrakcyjnym krajem akurat nie jesteśmy. Trzecie, to efektywniejsze wykorzystanie wszystkich pokoleń z zakresu 18-65 lat. W praktyce chodzi o te starsze. To nieuniknione, więc warto wiedzieć, co zyskujemy poza samą liczebnością. Po co komu dojrzały pracownik, po co komu dojrzały menedżer.

Czy biznes w Polsce zdaje już sobie sprawę z tego sprawę? W mojej opinii słabo. Trudno tłumaczyć to młodością samej gospodarki. Jest ona już tak samo złożona, jak za granicą.

Osoby decyzyjne zapominają, że czas płynie i same za chwilę wejdą w wiek, który traktują jako nieprzydatny. Czy uznają wtedy pokornie własną nieprzydatność? Raczej nie… Będą się wtedy czuły w pełni sił, będą w gotowości do dalszej pracy przez wiele lat i przejdą na pozycje zdziwionych i narzekających, że są wykluczani mimo wartości, jaką mogą dostarczyć. Choć jeszcze chwilę temu to oni wykluczali innych.

Czym różnią się postawy i zachowania menedżerów w zależności od wieku? Sama intuicja to za mało. Sprawdziłem to więc z prof. Jackiem Mirońskim, SGH. Świetnym uzupełnieniem są najnowsze wyniki badań ludzkiego mózgu.

Kilka lat temu zbadaliśmy grupę 455 polskich menedżerów. Wyniki były jednoznaczne – im starsi stają się polscy menedżerowie, tym bardziej w ich stylu zarządzania rośnie podejście partycypacyjne. Tym bardziej (statystycznie) wierzą i polegają na swoich podwładnych, są otwarci na ich kreatywność i gotowi dać im szersze pole samodzielności. Wręcz oczekują takich postaw od pracowników. Starsi wierzą także w znacznie szerszą paletę czynników motywujących podwładnych, niż same pieniądze. Dla młodych menedżerów bardziej charakterystycznym stylem jest wydawanie szczegółowych poleceń i oczekiwanie od podwładnych ich wiernej realizacji. Mocniej koncentrują się na samym wynagrodzeniu i prostym systemie kar i nagród.

To kluczowa informacja dla biznesu. Pokazuje, jakie pożądane wartości wnoszą pokolenia z górnej połowy przedziału 18-65. Wartości będące obecnie na czele listy potrzeb. Niezależnie od intensywności szkoleń, wykształcenia czy też studiowania fachowej literatury, niezbędna jest (statystycznie) kumulacja doświadczeń praktycznych oraz konsekwentna wieloletnia praca nad sobą. Nie do pominięcia jest także równoległe zdobywanie doświadczeń pozazawodowych – rodzinnych i społecznych. A biznes coraz bardziej tego potrzebuje. Bo proste „pędź i walcz”, to dzisiaj już za mało. Szczególnie, gdy przychodzi kierować innymi ludźmi.

Z kolei dzięki badaniom mózgu zaczynamy rozumieć, skąd się biologicznie bierze dojrzałość poza ogólnikowym „suma doświadczeń”? Świetnie oddaje to teza profesora Jamesa Fallona:

„…obwody mózgowe dojrzewają na różnych etapach rozwoju człowieka. […] niektóre z tych obwodów nie ulegają pełnej integracji aż do wieku sześćdziesięciu kilku lat, czyli okresu, kiedy zdolności wnioskowania, poznania i rozumienia w wielu dziedzinach życia zdają się u przeciętnego człowieka osiągać maksymalny poziom”.

Potężna naukowa przesłanka siły różnorodności wiekowej. Warto się zastanowić, czy mamy w swoim kręgu tego typu ludzi 50/60+. Może się opłacać, i to bardzo dosłownie. Bo nie tylko o etykę chodzi, ale o konkurencyjność i skuteczność.

Tekst przygotowany na zamówienie miesięcznika Personel i Zarządzanie. Komentarz opublikowany w numerze 07.2019.