Czy HR potrafi mówić językiem biznesowym?

Czyli mówić tak, żeby inni słuchali

Od wielu lat trwają dyskusje czy dział HR potrafi mówić językiem korzyści biznesowych promując realizowane projekty począwszy od wykazania dowodu konieczności wdrożenia danego projektu, aż po mierzalne parametry biznesowe, zrozumiałe dla pracowników operacyjnych, w tym liderów wszystkich szczebli? Jak pokazuje praktyka, potrafi to wciąż mała grupa HR-owców i do tego w mocno ograniczonym zakresie. Dlaczego tak się dzieje i jak można to zmienić?

Żaden dział firmy nie istnieje w próżni i codziennie musi wchodzić w interakcje z innymi działami oraz światem zewnętrznym (klienci, rynek pracy, urzędy, partnerzy). Jednocześnie każde środowisko ma tendencję tworzenia swojego kręgu, co wyraża się także własną interpretacją świata i swojej w nim roli. W efekcie tego często powstaje też specyficzny język, adekwatny właśnie do tejże interpretacji świata, ułatwiający komunikację wewnątrz swojego kręgu.

Cóż z tego, że pewnie wszyscy przytakniemy, że żaden dział firmy nie istnieje sam dla siebie. Wystarczy się rozejrzeć, by zobaczyć, jak niewiele z tej wiedzy może wynikać i jak bardzo także języki poszczególnych działów wzajemnie do siebie nie przystają. Owszem, ludzie mówią po polsku, alebardzo często się nie rozumieją. Czy działy HR są tutaj wyjątkiem? Bywa bardzo różnie, ale z moich obserwacji wynika, że statystycznie dział HR potrafi komunikować się w sposób zrozumiały dla biznesu wciąż w mocno ograniczonym zakresie. Delikatnie mówiąc.

Dużo projektów mało biznesu

Zacznijmy od prostego przykładu. Pracownik działu HR, od specjalisty aż po dyrektora, pisze kiedyś swoje CV i tworzy profil LinkedIn. Czytam je zawodowo już dwudziesty trzeci rok. Oczywiście niemal wszyscy chwalą się tam realizowanymi projektami HR-owymi, w których brali udział. Może nawet wspomną, które z nich zainicjowali. To jestpoziom podstawowy. Znacznie mniej z nich sprecyzuje, jaka była ich osobista wartość, którą do tych projektów wnieśli. Najlepiej ilustrując to wiarygodnymi (bo mierzalnymi obiektywnie) parametrami, a nie wewnętrznym przekonaniem, że „duża, znacząca, kluczowa, decydująca itp.”.

Za to poziom mistrzowski osiągany jest, niestety, przez bardzo, ale to bardzo nielicznych. Poziom mistrzowski, to pokazanie na tychże mierzalnych parametrach, jaką wartość biznesową przyniosły realizowane projekty HR-owe. Podkreślam: biznesową, czyli wartościowaną parametrami ostatecznymi (obrót, marża, udział w rynku, ROI, obniżenie konkretnych kosztów itd.), a nie pośrednimi (jak np. poziom zaangażowania czy satysfakcji). Co nam po poziomie zaangażowania czy satysfakcji, jeśli jego zmiana nie doprowadziła do mierzalnej poprawy po stronie kosztów lub przychodów? Nawet jeśli ktoś wskaże rzeczywiście proces blisko związany z kosztami (np. wzrost satysfakcji prowadzący do obniżenia rotacji), to ze świecą szukać tego, który nie poprzestał na pochwaleniu się samą zmianą współczynnika, a zrobił krok dalej i zmierzył efekt biznesowy. Czyli, ile konkretnie oszczędności lub przychodu to przyniosło. Udowadniając przy tym, że obniżenie rotacji jednoznacznie wynikło ze wzrostu zadowolenia, a nie innych czynników, które wystąpiły równocześnie i niezależnie od aktywności działu HR. Pokazując też w ten sposób, że patrzy na całość procesów i współzarządza firmą, a nie tylkoswoimHR-owymobszrem. Jeśli Czytelniku jesteś pracownikiem działu HR i masz wątpliwości, zajrzyj teraz do swojego CV i profilu LinkedIn i spójrz na nie oczami odbiorcy biznesowego. Ile tam opisu, co zrobiłem/am w obszarze HR, a ile dowodów na tego przydatność biznesową.

Czym skorupka za młodu

Skoro działy firmy nie istnieją same dla siebie, to istnieją dla osiągania celów wspólnych. Te z kolei opisywane są właśnie wspólnym językiem, wynikającym ze wspomnianych wyżej parametrów ostatecznych, a nie pośrednich. Bo to one decydują o przetrwaniu firmy. Obniżenie rotacji, czy podwyższenie zaangażowania nie są celem samym w sobie, tylko mają czemuś służyć. I o tym praktycy HR nagminnie zapominają. Czego ilustracją jest właśnie powszechny styl autoprezentacjipoprzez CV i LinkedIn. Mamy przecież 100 proc. kontroli nad tym przekazem. Pal licho, jeśli jeszcze jesteśmy na niższym szczeblu HR-owej drabiny. Wtedy możemy wychodzić z założenia, że osobami decydującymi o naszym zatrudnieniu będą wciąż menedżerowie HR. Tym samym dajemy sobie prawo do posługiwania się językiem własnego kręgu i ograniczonym do spraw tegoż kręgu. Tyle, że… czym skorupka za młodu nasiąknie, tym na starość trąci. Uczymy się i utrwalamy w sobie nawyki, które prędzej niż nam się wydaje zwrócą się przeciwko nam. Na poziomie HRBP, a już szczególnie menedżersko/dyrektorskim o podjęciu współpracy z nami decydująludzie zarządzający operacyjnie dlatego interesuje ich, co z zatrudnienia nas będzie miała firma, a nie co na liście zrealizowanych projektów wpisze sobie dział HR.

HR-owo czy biznesowo?

W tym momencie można jeszcze powiedzieć, że CV i profil LinkedIn, to tylko indywidualna i specyficzna ekspresja będąca wynikiem takich, a nie innych umiejętności przygotowywania tych dokumentów. Bo przecież inaczej może się mieć kwestia postrzegania swojej roli i idącej za tym komunikacji w codziennej praktyce. Tutaj także istotne przesłanki do odpowiedzi przynosi realne doświadczenie. Skoro zaczęliśmy od komunikacji poprzez CV/LI, to przejdźmy do spotkań podczas rekrutacji na stanowiska menedżerskie w dziale HR, czyli takie stanowiska, które raportują już do kogoś operacyjnego poza działem. Oczekiwania moich klientów są tutaj jednoznaczne: mamy szukać dla zarządu partnera intelektualnego, który kierując działem HR będzie współtworzył strategię biznesową i brał czynny udział w jej wdrażaniu. Podkreślam – biznesową – a tenże dział HR będzie współpracował z innymi od definiowania potrzeb firmy, aż po pomiar ostatecznych skutków wdrożonych procesów posługując się językiem biznesowym. Przypomnę, że zmiana retencji/rotacji czy zaangażowania pracowników, to środek do celu, a nie cel. No i jak to wygląda podczas spotkań? Tak samo, jak w CV/LI, niestety.

Kandydatów w procesach rekrutacyjnych na stanowiska menedżerskie działów HR jest obecnie dużo. To już liczebna grupa zawodowa ludzi dobrze wykształconych, z doświadczeniem, inteligentnych, chętnych do działania. Niestety, zbyt znacząca część z nich podczas rozmowy o swoich doświadczeniach i prezentacji wnoszonej przez siebie wartości nie przechodzi samoczynnie i świadomie do etapu prezentacji ww. efektów ostatecznych. Zbyt często, wręcz przeważnie, poprzestają na omawianiu projektów HR-owych w oderwaniu od całości firmy i ilustrują to właśnie parametrami pośrednimi, istotnymi dla samego obszaru HR. Dopytywani o mierniki istotne z punktu widzenia przetrwania i podtrzymywania konkurencyjności firmy są zwykle zaskoczeni i skonsternowani. Regularnie spotykam się z komentarzem, że, ku zaskoczeniu mojego rozmówcy, chcę rozmawiać o aktywności działu HR biznesowo, a nie HR-owo właśnie. Robię to nie dlatego, że mam taki kaprys. Robię to z racji potrzeb odbiorców końcowych. Co więcej, potrzeb, które artykułują oni dzisiaj bardzo precyzyjnie i świadomie.

Błędne koło

Efekty takiego stanu rzeczy są bardzo konkretne i bolesne dla obu stron. Skoro duża część środowiska HR-owego wychodzi z założenia (tak wynika z jej sposobu komunikacji, nawet jeśli formalnie zaprzeczy), że „od biznesu sądziały operacyjne, a my jesteśmy od ludzi”, nic dziwnego, że menedżerowie operacyjni też tak powszechnie myślą. To fatalne błędne koło, bo obie strony głęboko się mylą i wpadają w pułapkę, która długoterminowo stawia ich na straconych pozycjach. Biznes uważa, że jest tylko od biznesu, co w tłumaczeniu na nasze oznacza, że wszystko, co ma związek z ludźmi ich nie dotyczy, dotyczy tylko działu HR. Dział HR w dobrej wierze kupuje ten przekaz, wzmacnia go swoją opisaną wyżej postawą i bierze na barki odpowiedzialność, której wypełnić nie jest w stanie. Do tego posługując się swoim specyficznym językiem, który dla biznesu brzmi niezrozumiale.

Tymczasem reguła jest tutaj prosta: najważniejszym stanowiskiem w dziale HR jestbezpośredni przełożony na każdym szczeblu. Tak, to nie pomyłka. Dział HR jest od wspierania liderów na każdym szczeblu w budowaniu kultury firmy, motywacji, zaangażowania itd. Nie jest od realizowania tego za nich.

Istotny element projektów biznesowych

Jednak, by postawić opisywaną sytuację z głowy na nogi, trzeba dobrze poznać obszar operacyjny firmy, patrzeć na własną działalność jako element projektów, które mają biznesowy początek i takiż koniec oraz nauczyć się mówić ich językiem, mierzyć swoją efektywność biznesowymi parametrami końcowymi. Takiej np. kultury feedbacku nie wprowadza się dla samego jej posiadania, bo dobrze brzmi i wszyscy to zalecają, tylko dla wspierania celów biznesowych i łączenia zaangażowania z efektywnością. A tego trzeba umieć dowieść. Wtedy dopiero zyskuje się zaangażowanie tychże liderów operacyjnych w procesy personalne.I nie chodzi wcale o nieustanną maksymalizację zysków i minimalizację kosztów. To stany skrajne i w dłuższej perspektywie destrukcyjne. Chodzi po prostu o aktywne rozpoznawanie, czego jest się elementem i działanie w przekonaniu, że dział HR, tak samo jak wszystkie inne działy, przyczynia się do podtrzymywania konkurencyjności firmy na rynku. Konkurencyjności, czyli zdolności do przetrwania. Jeśli tego nie będziemy mieli na uwadze, to na nic szczytne założenia działu HR o byciu dla ludzi i upowszechniania ich dobrostanu, skoro stracą pracę.

Wspólny język

Prosty przykład: dział HR może mierzyć poziom motywacji, zaangażowania i zadowolenia pracowników, ale samodzielnie nie jest w stanie podnosić tych parametrów do oczekiwanego poziomu w całej firmie. Może i powinien przedstawiać narzędzia służące poprawie ww. parametrów, ale nie jest i nie może być czynnikiem wiodącym w ich skutecznym wdrażaniu. Bo wiodącym jest tzw. operacja, czyli przełożeni/liderzy na każdym poziomie struktur. Bez ich zaangażowania, nic z tego. Jak budować to zaangażowanie przełożonych? Wiemy to dobrze. Ze wszystkich dziedzin działalności ludzkiej, nie tylko na styku działu HR z innymi działami. Nawet jeśli ktoś nie wiedział, to w tym miejscu zaczyna już się najprawdopodobniej domyślać: należy mówić językiem odbiorcy naszych idei oraz językiem jego korzyści. Jego, nie naszych. Trywialne? Może i tak, tylko skoro tak trywialne, dlaczego tak rzadko stosowane jako świadome narzędzie komunikacji?

W przypadku idealnym dla ludzi najważniejsze jest dobro wspólne. Jeśli mają wiele zadań, to zawsze zaczną od tych, odnoszących się do całości (np. firmy) i innych, a dopiero później zabiorą się za cele mniejsze, czyli własnego działu. Dobrze brzmi, ale świat i nasza natura nie są tak urządzone. Przecież sami też tak działamy. Załóżmy, że przyjdzie do Ciebie ktoś z bloku obok i będzie zachęcał,żebyś dołączył do ich prac w sprawie śmietnika pod ich blokiem i poszerzenia drogi do niego. Jakże inne może być Twoje zaangażowanie, gdy skończyon swoją opowieść tylko na prośbie, albo uzupełni ją o dobrze uzasadnione argumenty, np. śmieciarki dzięki nowej drodze przestaną jeździć pod Twoimi oknami.

Od czego zacząć?

Co więc powinien zrobić dział HR, by inni zaczęli słuchać? Włożyć dodatkowy wysiłek, który wszystkim się opłaci. Tym bardziej, że realizując opisane poniżej starania będziemy mieli prawo wymagać ich od innych w stosunku do nas.

CO ZROBIĆ, BY INNI ZACZĘLI CIĘ SŁUCHAĆ

• Spędź czas na przemyśleniu, co jest ważne dla rozmówcy, jakie ma obowiązki, cele i wskaźniki oceny. Co więcej, idź do niego i zapytaj o to. Może nie natychmiast, ale na pewno znajdzie czas, aby Ci dokładnie opowiedzieć, jak pracuje jego dział, jakie mają procesy i procedury, co jest kluczowe z ich punktu widzenia.
• Doprowadź nie tylko do spotkania twarzą w twarz, ale do spotkania kluczowych ludzi w Twoim i jego/jej dziale, aby obie strony opowiedziały sobie, na czym polega ich praca.
• Przychodząc później do niego/niej z postulatami, co powinien zrobić dla Ciebie i dobra wspólnego firmy, zacznij od tego, jakie jego problemy to rozwiąże (np. wzrośnie ci marża na realizowanym projekcie i więcej będzie zaliczone do szacowania premii dla ciebie i zespołu).
• Na koniec pozwól, aby poczuł/ła się jak bohater, który wspiera całą firmę i dział HR.

Jest jeszcze jeden ukryty, acz po zastanowieniu, oczywisty efekt opisanego powyżej podejścia. Więcej kontaktów po prostu procentuje. Inaczej rozmawia się z kimś kto przyszedł zapytać, wysłuchać i poznać specyfikę naszej pracy, niż z przedstawicielem działu, który nieustannie domaga się realizowania swoich projektów.

PS powyższy tekst ukazał się w miesięczniku „Personel i zarządzanie”, nr 6/2023.