Źródła wiedzy o sobie, część 1, przeglądy kadrowe

KSIĄŻKA Dariusz Użycki, „Czy jesteś tym, który puka?” dostępna TUTAJ (link)

Skąd czerpać paliwo do autorefleksji? Skąd czerpać wiedzę o sobie, o swojej osobowości, zachowaniach, motywacjach, roli w grupie itd.? Wbrew pozorom tej wiedzy jest dookoła nas bardzo dużo, tylko często nie potrafimy lub nie chcemy się po nią schylić.

Kluczowym źródłem jesteśmy my sami. Mamy siebie 24/7/365, więc wykorzystanie obecności tego stałego sparingpartnera jest logicznym wnioskiem. Tak, tak, sparingpartnera, czyli kogoś, kto bardziej nas dźga widelcem w miękkie i zmusza do przemyśleń, niż dostarcza wygodnych usprawiedliwień i głaszcze. Kogoś, kto zadaje nam trudne pytania i nie zadowala się „oczywistymi” odpowiedziami. Kogoś, kto niezależnie od okoliczności zmusza nas do poszukiwania przyczyn zdarzeń także w sobie (ba! przede wszystkim w sobie, bo na to mamy realny wpływ!), a nie w okolicznościach zewnętrznych. Nie w złym szefie, nie w okropieństwach korporacji, nie w okowach „folwarku”, nie w rekruterach, nie w żonie/mężu co to nie rozumie, nie w politykach, wojnach generacji, płci, kultur i planet. Ten samodzielny sposób zdobywania wiedzy o sobie jest tak fundamentalnie ważny, że poświęcę mu osobny artykuł.

Przejdźmy na razie do pozostałych źródeł wiedzy o sobie, tych zewnętrznych, by później spiąć je klamrą autorefleksji. Zajmie nam to kilka części, bo… jest tego nadspodziewanie sporo.

Pierwszym z nich są… przeglądy kadrowe, ewaluacje prowadzone wewnątrz firmy. Już widzę to zdziwienie na twarzy. Jak to? Te znienawidzone chyba już przez wszystkich, te wykpiwane proceduralne celebry i wynaturzone wypełnianie druczków może być przydatne? I to przydatne dla mnie, czyli kogoś, kto jest bez pytania o zgodę mielony przez te firmowe tryby? Ano tak, może być bardzo przydatne, o ile nie podejdziemy do tego jak bezwolne wystraszone owieczki.

Przyznaję, w bardzo wielu firmach (zbyt wielu) wspomniane ewaluacje stały się utrapieniem dla wszystkich uczestniczących stron. A skoro traktowane są jak utrapienie, to i ich rezultaty bywają marne. Gdy zdarza mi się wspierać długoterminowy proces rozwojowy menedżera proszę go na początku o podzielenie się wszystkimi dostępnymi materiałami na jego temat, w tym zapisami przeglądów kadrowych z kilku lat. I co najczęściej słyszę? Eeee… ale tam nie ma nic istotnego, szkoda czasu. O ile słysząc to od samego menedżera, jeszcze mogę pomyśleć „może masz rację, ale może jednak nieuważnie czytasz lub po prostu są tam rzeczy, które uznajesz za niewygodne – to tym bardziej powinniśmy je omówić!”. Gorzej, gdy taką odpowiedź słyszę od przedstawiciela firmy, najczęściej z działu HR. No to wtedy rzeczywiście ręce i skrzydła mogą opaść. Sami organizują przeglądy wiedząc, że rok w rok „nic tam nie ma”…

Ale to, że nie umiemy wbijać młotkiem gwoździ nie dyskwalifikuje młotka. Od narzędzia bardziej jego użytkownik jest winny. Nawet do tak niedoskonałego procesu możemy podejść w sposób aktywny. Wspomniana ewaluacja jest w swoim zamyśle procesem dwustronnym. Warto się do niego przygotować. Oznacza to wyjście poza schemat „w sumie jest ok., wyślijcie mnie na kurs Excel’a i dajcie podwyżkę”, a potem jak najszybsza ucieczka z pokoju tortur. Dobrze jest przygotować kilka konkretnych pytań do swojego przełożonego dotyczących tego, jak postrzega i interpretuje on nasze zachowania, czy i jak rozpoznaje nasze motywacje, jak widzi naszą rolę w grupie. Proszę zwrócić uwagę – nie prosimy o ocenę w stylu dobrze/źle (!). Nieprzypadkowo użyłem słów „postrzega / interpretuje / rozpoznaje / widzi”. To bardzo ważne, by nie sprowadzić tej części spotkania do oceny, bo bardzo szybko zamieni się w potyczkę, a nie o to chodzi. Te kilka pytań dobrze jest przekazać przełożonemu przynajmniej parę dni przed spotkaniem jasno adresując swoje oczekiwania. Łącznie ze wspomnianym komentarzem, że nie o ocenę nam chodzi, a o komentarz. Nie przyjmuję do wiadomości tłumaczenia w stylu „ale takie rzeczy to nie z moim szefem” (w tłumaczeniu na nasze – to leń i łobuz jest). A naprawdę próbowałeś tego wedle przedstawionego wyżej prostego i konkretnego scenariusza? Dopóki nie spróbujesz, nie oceniaj. Jeżeli tego nie zrobisz, to stracisz jedną z istotnych szans pozyskania informacji na swój temat. W takiej chwili zawsze nasuwają mi się słowa piosenki Limp Bizkit – if you don’t care, than we don’t care!  Jeśli Tobie nie zależy, nam też nie zależy! Po pierwsze, to obowiązek każdego przełożonego, by właśnie takich informacji zwrotnych udzielać podwładnym. Masz więc prawo o nie prosić i je otrzymać. Po drugie, jeśli zrobisz to właśnie w opisany rzeczowy sposób i będziesz w tych oczekiwaniach konsekwentny, to rośnie szansa na poważne potraktowanie Cię. Nie zniechęcaj się nawet ewentualnym niepowodzeniem w postaci braku oczekiwanej informacji lub jej powierzchowności. Przecież nic nie zabrania Ci przeniesienia tego oczekiwania poza moment formalnej rozmowy ewaluacyjnej! Jeżeli dzisiaj przełożony nie był przygotowany, to spokojnie i konsekwentnie pytaj, kiedy takiej informacji jednak Ci udzieli. Ha! A dlaczego w ogóle czekać na te mityczne przeglądy kadrowe? Nigdzie nie jest powiedziane, że to jedyny moment na takie rozmowy. Sam jestem zwolennikiem ciągłego udzielania informacji zwrotnej i takim byłem szefem (jak sądzę…). Wtedy ww. rozmowa roczna jest niczym innym, jak krótkim i niezbyt już stresującym podsumowaniem tego wszystkiego, o czym rozmawiamy na co dzień. Przestaje być dopustem bożym. Ale wymaga to także Twojej aktywności.

Uważasz, że w Twojej firmie nie ma takiej kultury zarządzania? Takie rzeczy to nie z Twoim szefem? No cóż – jeśli Tobie nie zależy, nam też nie zależy, więc pokaż, że jednak Ci zależy. Możesz się bardzo pozytywnie zdziwić. Jakże wielu z tych „złych” szefów bardzo się cieszy widząc naprzeciw siebie wreszcie partnera do rozmowy. Próbowałeś kilka razy i wciąż nic? No to może pora już przestać narzekać, że świat jest chory i władają nim potwory (to już nasi, czyli KULT) i zmienić środowisko. Może to jest ten element dobitnie dowodzący, że to nie jest właściwe miejsce dla Ciebie, więc po co się męczyć? Ty decydujesz. Tak przy okazji – a jakim Ty jesteś szefem? Czy udzielasz swoim ludziom informacji zwrotnej w sposób, jakiego sam oczekujesz od swojego przełożonego? Pytałeś ich o wrażenia, jak to widzą, czy bazujesz tylko na swoim przekonaniu, że „oczywiście tak”? Nawet szefem nie musisz być. Zastanów się, czy i w jaki sposób udzielasz informacji zwrotnej swoim kolegom, czy choćby żonie/mężowi, dzieciom… I co, nadal jesteś jedynym sprawiedliwym na świecie, krzywdzonym i nie rozumianym przez innych?

Na zakończenie części pierwszej jeszcze jedna fundamentalna sugestia. Dotyczy naszego zachowania już w trakcie uzyskiwania wspomnianych wcześniej informacji zwrotnych. Możemy usłyszeć przecież różne rzeczy, a nie wszystkie mogą się nam spodobać. Nawet jeśli nie są ocenami. Najgorsze co można zrobić, to podjąć natychmiastową polemikę. W ten sposób udowodnimy tylko, że nie o żadne informacje zwrotne nam chodzi, a o pochwały oraz że tak naprawdę nie jesteśmy dojrzali do żadnej autorefleksji. Powinniśmy tych informacji spokojnie wysłuchać, robić notatki (nie spamiętamy przecież wszystkiego…) i jedynie dopytywać o źródła takich opinii, czyli o przykłady naszych zachowań, na bazie których przełożony „postrzegał / interpretował / rozpoznawał / widział”. Jeżeli w tym momencie zaczniesz walczyć, to potencjalnie cenna rozmowa zamieni się w młóckę, a i szefa zniechęcisz do traktowania Cię w sposób poważny i otwarty. No bo skoro pytasz, to bądź gotowy na odpowiedź. Oczywiście, że szef może się mylić. Ale lepiej wpierw w domu dokładnie i na spokojnie przemyśleć otrzymane informacje i ewentualnie poprosić o kontynuację rozmowy w późniejszym czasie. Myli się, czy nie, skądś mu się to wzięło i dobrze jest się nad tym zastanowić. To ostatnie zdanie jest jednym z moich najważniejszych osobistych zwycięstw. Dosyć długo mi zeszło, nim sobie uświadomiłem jego wartość.

Koniec części 1, część 2 wkrótce.