Z podręcznika rekrutera i rekrutowanego cz. 2

Przygotowanie do spotkania rekrutacyjnego

Jedną z dwóch najważniejszych przyczyn porażek rekrutacyjnych są nieporozumienia co do istoty obsadzanego stanowiska i związanych z nim oczekiwań. Menedżerowie rekrutujący i ludzie HR mają na jego temat wyobrażenia, które przelewają na papier. Kandydat dostaje opis stanowiska i tworzy sobie swoje wyobrażenie na podstawie tegoż przelanego na papier wyobrażenia. Dochodzi do tego jeszcze rekruter (nieważne zewnętrzny, czy wewnętrzny), który dopowiada kandydatowi, co mu się wydaje, że zrozumiał i pamięta z komentarzy klienta i własnej lektury opisu. Jeżeli rekruter jest młody i niedoświadczony, to bywa, że więcej mu się może wydawać niż wiedzieć naprawdę. Jaskinia platońska do kwadratu. Wszyscy kiwają głowami „jasne jasne”, każdy może mieć jednak co innego w głowie, choć mówią o tym samym. Później pracownik przekracza „bramy zakładu” i po pół roku klops. Sam to przeżyłem na sobie. Kosztowało mnie to szpital.

Z samej istoty komunikacji efektu jaskini platońskiej całkowicie nie wyeliminujemy. Można jednak podjąć czynności zmniejszające to ryzyko. Oto wskazówki, jak profesjonalnie przygotować się do rozmowy rekrutacyjnej i jakie informacje powinny być znane, jasne i takie same dla wszystkich PRZED podejmowaniem decyzji przez obie strony (także przez kandydata):

• struktura działu/firmy, linie raportowania i komunikacji; wręcz ją rozrysować, by przedstawić i omówić ten schemat kandydatowi,
• skala / dane liczbowe – budżety, obroty, opis zespołu itd. Także historycznie, czyli jak było, jak jest i jak ma być, żeby kandydat zobaczył i zrozumiał proces, w który wchodzi i ma współtworzyć, a nie moment na osi czasu,
• zadania, KPI – krótko- i długoterminowe; kluczowe pytanie – „Skąd po roku pracy będziemy obiektywnie wiedzieć, czy jest dobrze, czy nie; czym to będziemy mierzyć?”. Bez tego wchodzimy do rzeki „Rób tak, żeby było dobrze, a my to subiektywnie jakoś ocenimy…”,
• idea istnienia stanowiska w 60 sekund („Po co ono istnieje?”); jeżeli tego nie umiemy jasno przedstawić, to znaczy, że sami nie rozumiemy, czego chcemy i trudno później oczekiwać od kandydata samodzielności. Uwaga: stwierdzenie, że ideą stanowiska dyrektora sprzedaży jest zwiększanie sprzedaży jest masłem maślanym, a nie ideą. Potwierdzam, to trudne ćwiczenie. Piekielnie dyscyplinujące,
• przyczyna rekrutacji: nowe stanowisko, emerytura, awans, zwolnienie itd.,
• kompetencje/wartości/kultura naszej firmy; do tego na przykładach konkretnych sytuacji i preferowanych zachowań. Deklaracje, że ludzie są najważniejsi, cenimy otwartą komunikację, równość, wolność i braterstwo to właśnie tylko puste deklaracje. Trzeba je zilustrować przykładami, bo każde tych ww. słów jest przez każdego rozumiane nieco inaczej,
• „Dlaczego ten kandydat mógłby chcieć do nas dołączyć?”; UWAGA: nie dowolny kandydat, ale TEN konkretny. Przeanalizuj CV oraz dostępne dane przed spotkaniem w sposób ODWROTNY, czyli nie, co on/a może dać nam, ale czego on/a może potrzebować w swoim rozwoju i czy my akurat to mamy lub możemy zorganizować (!). Ważna uwaga: to jest nasza wstępna hipoteza przed spotkaniem, którą otwarcie przedstawiamy kandydatowi na rozmowie i prosimy go o weryfikację. Później uważnie słuchamy i uczciwie omawiamy, czy i co jest realne, a czego dać, a czasem nawet obiecać nie możemy.

Szczególnie ten ostatni punkt, to jest prawdziwa zmiana reguł gry. Zamiast pustych deklaracji o tym, jak ważni są dla nas ludzie i jakie świetlane możliwości rozwoju stoją przed każdym pracownikiem, udowadniamy to natychmiast swoim zachowaniem. Mina kandydata jest w tym momencie bezcenna. Rozumie, że trafił w miejsce wyjątkowe. Po pierwsze, zwykle przyznaje, że mało kto, z tendencją do nikt, jeszcze go tak po partnersku nie potraktował. Pomyślał o nim przed spotkaniem! Włożył czas w jego indywidualizację zamiast dosyć powszechnego rzutu okiem na CV pięć minut przed rozmową lub wręcz dopiero podczas niej. Po drugie, nie raz mi się zdarzyło, że kandydat przyznawał, że… sam nie miał tak klarownych wyobrażeń, czego i dlaczego może chcieć i bardzo mu ten fragment rozmowy pomógł. To już przyczynek do jakże znanego sformułowania o budowaniu długoterminowego zaufania, a przecież o to nam chodzi, prawda?

W kolejnej części przejdę już do zasad prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej.