Feedback: podstawowe zasady informacji zwrotnej

Feedback (informacja zwrotna) jest jedną z najważniejszych czynności w relacjach międzyludzkich. Jest też jednym z czterech fundamentów naszego uczenia się wskazywanych choćby przez Stanislasa Dehaene w jego świetnej książce „Jak się uczymy?”. Jednocześnie jest to kwestia, z którą zmaga się świadomie coraz więcej firm i organizacji (kształtowanie tzw. kultury feedbacku) i… chyba niespecjalnie dobrze to wychodzi. Przynajmniej sądząc po odgłosach z rynku i wynikach ankiet wewnętrznych. Pojęcie to obrasta już niemal mitami, jakie to ważne (prawda) i jednocześnie jakie trudne (nieprawda).

Dlaczego tak błądzimy w kwestii feedbacku? Popełniamy kilka fundamentalnych błędów. Całe szczęście, prostych, czyli dających się szybko odkręcić. Tego się można nauczyć i zamienić w nawyki. Wróćmy więc do źródeł. Feedback w bazowym znaczeniu, to… sprzężenie zwrotne. Mimo że pojęcie pochodzi z nauk technicznych, to powrót do tych źródeł jest akurat niezwykle przydatny, wręcz kluczowy, w kwestii udzielania informacji zwrotnej. O co więc chodzi z tym sprzężeniem?

Mamy jego DWA rodzaje: dodatnie i ujemne. Pierwsze wzmacnia sygnał wejściowy, drugie osłabia. Przenieśmy to do naszej codzienności. Wspomniany sygnał wejściowy, to zachowania osoby, której udzielimy feedbacku. Wzmacniamy zachowania pożądane chwaląc i potwierdzając, że właśnie na takich nam/organizacji/zespołowi zależy. Osłabiamy zachowania niepożądane, wskazując, co zostało wykonane niewłaściwie, dlaczego tak uważamy i jak to skorygować (samo zwrócenie uwagi, że źle robi, to żaden feedback, tylko strzępienie języka).

Nie wiedzieć dlaczego, koncentrujemy się głównie na jednym rodzaju informacji zwrotnej. Tym ujemnym. Koncentrujemy się na poprawianiu i usuwaniu zachowań niepożądanych. Gdy ktoś zrobi coś dobrze, milczymy, bo to jego „pieski obowiązek”. Gdy zrobi coś źle, reagujemy. Znamy to bardzo dobrze z różnych obszarów naszego życia. Gdy pralka,  lodówka lub samochód działają bez zarzutu jakoś nie dzwonimy do producenta, żeby podzielić się z nim tą radością i podziękować za trafne i odpowiadające nam rozwiązania. Co innego, gdy się zaczyna psuć. Wtedy stajemy się asertywni i komunikatywni. Gdy jesteśmy zdrowi, to też sobie tym głowy specjalnie nie zaprzątamy. Za to zaczynamy rozumieć i czuć wagę tego zagadnienia, gdy zaczniemy chorować. Jest tylko pewien problem: człowiek, to nie pralka. Jesteśmy bytem interaktywnym, wciąż znacznie bardziej złożonym niż wspomniana pralka czy lodówka. Dlaczego świadome stosowanie pozytywnej informacji zwrotnej jest tak ważne?

Posługując się tylko lub w przeważającej liczbie feedbackiem negatywnym (korekta) mordujemy psychicznie odbiorcę. Kropla po kropli, dzień po dniu wsączamy w niego truciznę. Stawia to bowiem odbiorcę w sytuacji ciągłego niespełniania wymagań (!). Słyszy tylko „Popraw to, popraw tamto”. Jedyną interakcją, jakiej może się spodziewać od otoczenia jest reakcja na błąd. Wręcz żyje od błędu do błędu i w oczekiwaniu kiedy i od kogo dostanie prądem. Postaw sam siebie w takiej sytuacji. Chciałbyś tak mieć? Jeśli robisz coś dobrze, nie dzieje się nic, bo tak ma być i tyle. Nawet jeśli… nie wiesz, że coś zrobiłeś dobrze. Gdy za to Ci się coś nie uda, a przecież to norma, wszyscy notorycznie popełniamy błędy, bo taka natura aktywnego działania, natychmiast dostajesz „pomoc”. Efekt długoterminowy jest łatwy do przewidzenia. Po co mieć inicjatywę, brać szerszą odpowiedzialność, skoro jedyne, czego mogę się spodziewać, to zwrócenie uwaga lub taka czy inna kara? Koncentrując się głównie na poprawianiu skutecznie wygaszamy inicjatywę i wprowadzamy odbiorcę w fatalny stan psychiczny.

Za to dodatnia informacja zwrotna ma potężną moc angażującą. Otrzymujący ją człowiek również kropla po kropli, dzień po dniu, zaczyna wierzyć, że potrafi, że daje radę, że wnosi wartość. To z kolei wyzwala w nim inicjatywę, zaangażowanie i energię do samodzielnego działania. A przecież właśnie na tym nam tak zależy! Na samodzielnych, przejmujących inicjatywę i odpowiedzialność członkach zespołu. No to po co stosować mniej wydajne narzędzie zamiast bardziej?

Na koniec opisu Zasady nr 1 rzecz fundamentalna: dodatnich informacji zwrotnych powinno być WIĘCEJ niż ujemnych (zbadane, Kahneman i in.). Tak jesteśmy najczęściej skonstruowani, że nasza obawa przed stratą stu złotych jest większa niż radość z zarobienia tychże stu złotych. Z tego względu pilnowanie, by pozytywnych (wzmacniania) i negatywnych (korekt) informacji zwrotnych było mniej więcej tyle samo, jest błędem. Choć wielu intuicja podpowiada, że powinno wystarczać. To już dla wielu szefów totalna abstrakcja, obawiam się. Choć, powtórzę, to skuteczniejsze.

Podsumowanie

Zasada nr 1 – mamy dwa rodzaje informacji zwrotnej: wzmacnianie zachowań pożądanych oraz osłabianie niepożądanych. Tego pierwszego ma być kilkakrotnie (!) więcej niż drugiego.

PS celowo posługuję się w artykule przede wszystkim anglojęzycznym pojęciem feedbacku, zamiast spolszczoną informacją zwrotną. Przyczyną są wspomniane w drugim i trzecim akapicie źródła pojęcia. Jakże przydatne w zdefiniowaniu i uczeniu się tytułowej Zasady nr 1.

PPS w ubiegłym roku prowadziłem proces mentoringowy z bardzo wysoko postawionym menedżerem. Od jednego z jego współpracowników usłyszałem, że „Szef jest bardzo zadowolony”. Gdy oparłem, że się cieszę to słyszeć, bo tenże szef nigdy mi tego nie powiedział, usłyszałem: „Gdyby nie był zadowolony, dowiedziałbyś się o tym natychmiast!”. No i tyle.

Zasada nr 2 – kiedy udzielać feedbacku?

Jest pewna rzecz, która bardzo skutecznie osłabia jakość i skuteczność udzielania informacji zwrotnej. Co gorsza, ten niepożądany efekt osiągany jest zanim jeszcze w ogóle do takiego udzielania dochodzi. To planowanie feedbacku jako cyklicznego i stałego wydarzenia. Wbitego w kalendarz. Co gorsza takiego, gdy między tymi zaplanowanymi sesjami nie dzieje się nic w tej materii. Zasuwamy pchając taczki w codziennym kołowrotku i nagle bach, „…będę cię feedbackował”. Efekty są zwykle zupełnie przeciwstawne do potrzeb, celów i potencjału jaki daje metodyka informacji zwrotnej.

Co się dzieje w opisanym przypadku? Obie osoby pracują i zajmują się codziennymi sprawami, których jest zawsze dużo i łatwo dać im się zagonić do rogu. Widzą tyle, co metr do przodu i najwyżej jeden zakręt. Zerkają w kalendarz i nagle do nich dochodzi, że „O rany… jutro spotkanie!”. Pracownik wtedy myśli o nim głównie jako o grillowaniu i nieomal ocenie okresowej w starym stylu (bo niejednokrotnie właśnie tak jest). Będzie mówione jednocześnie o wszystkim i o niczym. Do tego wymieszanie informacji wzmacniających i wygaszających w jednym pakiecie niszczy cały efekt. Zwykle i tak jakoś obie strony, a już otrzymujący informację szczególnie, skupiają się i pamiętają jednak to, co do poprawy. Patrz opis Zasady nr 1, czyli jeśli auto i pralka działają, to niby o czym tu gadać i jednocześnie bardziej pamiętamy przykre niż miłe. Generalnie, robi się w przeddzień kamień w brzuchu i dominuje postawa nakierowana na jak najszybsze zaliczenie i zapomnienie.

Z kolei zaskoczony (niemal zawsze) jutrzejszym spotkaniem cyklicznym szef też traktuje to jako dopust boży. Wręcz stratę czasu w obliczu tych codziennych obowiązków, których nigdy nie udaje mu się dogonić. Wymyśla więc coś naprędce na zaplanowaną rozmowę. Coś ani pogłębionego, ani specjalnie umocowanego w konkretnych wydarzeniach i zachowaniach (pracownika i swoich). No i dorzuca ogólniki w stylu „Popracuj nad komunikacją / zaangażowaniem / asertywnością / (wstaw, co zechcesz)”, czyli uwagi o sensie i wartości „Rób tak, żeby było dobrze, no wiesz”. Aha, oczywiście wiem. Dorzuca do tego opinię (czyli NIC nie warty tekst), że jest ok. lub nie jest ok., jesteś dobry, średni, lekkopółśredni, lubią cię, nie lubią cię, nie zwracają na ciebie uwagi i tyle. Efekt oczywisty. Tzn. merytorycznie brak efektu. Uczestnicy odhaczają to w kalendarzach, statystyki się zgadzają i… deszcz nad oceanem, wody ani przybyło, ani ubyło. Wychodzą z pokoju i wracają do gonitwy z taczkami. Z tych właśnie powodów i tzw. oceny okresowe (w starym stylu, choć wciąż mocno obecnym), i tak prowadzone informacje zwrotne cieszą się, mówiąc delikatnie, umiarkowaną sławą i wiarą w ich sens i skuteczność. Słusznie, zresztą.

A teraz przypomnij sobie coś, co doskonale znasz. Przypomnij sobie, co jest matką wiedzy. No właśnie: powtarzanie. Druga rzecz, którą doskonale wiemy: kluczem do nabywania pożądanych nawyków jest systematyczność. Wizytą w siłowni raz na kwartał nie osiągniemy nic. To samo z dawaniem i otrzymywaniem informacji zwrotnej. Połączmy więc wszystkie wskazane powyżej kropki.

Kluczem jest udzielanie sobie wzajemnie informacji zwrotnej codziennie. Tak, codziennie. Nie na temat „wszystkiego i w ogóle”, nie na temat ratowania firmy i świata po całości, nie na temat ogólnej i długoterminowej jakości pracownika, a na temat konkretnego zdarzenia, konkretnego zachowania, konkretnej wypowiedzi i skutków tego wszystkiego. Drobne codzienne elementy w swojej masie. To właśnie jest drugi z fundamentów tzw. kultury feedbacku w organizacji. Taki, który w połączeniu z pozostałymi przynosi efekty opisane w podsumowaniu na końcu artykułu.

Oczywiście wspomniane na początku okresowe podsumowania mogą zostać. Tyle że właśnie jako podsumowania pracy w zakresie informacji zwrotnej wykonywanej systematycznie, a nie jedyne przedsięwzięcia grillowania. W takim przypadku te okresowe podsumowania, to przyjemna formalność i dopinanie klamrą tego, co generalnie obie strony już wiedzą.

Zasada nr 2 – informacja zwrotna to codzienna i, o ile się da, wręcz natychmiastowa reakcja na zdarzenia pozytywne i negatywne. Konkretne. To nie są cykliczne, rzadkie i wbite w kalendarz wydarzenia, które każdemu uczestnikowi kojarzą się z grillowaniem i stratą czasu (z racji braku istotnych efektów).

Pora na przykład organizacji, która uczyniła z tego kluczowy element swojego działania i skuteczności. Dla wielu organizacji bardzo nieoczekiwanej. Amerykańskiej armii. W szczególności jednostek specjalnych rodzaju NAVY SEALs. We współpracy z Harvardem opracowano i wdrożono tam metodykę BAR/AAR, czyli Before Action Review / After Action Review (w uproszczeniu „Przegląd przed i po akcji”). Jedne z podstawowych założeń, to: bierz czynny udział, nie bądź nadwrażliwy, gwiazdki i belki zostaw przed drzwiami, rób notatki, najważniejsza jest absolutna szczerość, skup się na swoich sprawach, jaki wynik założyliśmy, jaki osiągnęliśmy, co spowodowało taki wynik, jakie aspekty utrzymać, jakie poprawić. Oprócz zastosowań podczas sekwencji ćwiczeń i akcji bojowych, istotą jest kaskadowanie tej mentalności i podejścia na poziom codziennych interakcji.

Prequel tej metodyki miałem okazję poznać osobiście już w 1994 roku. Na ćwiczeniach Cooperative Bridge obserwowałem pracę amerykańskiego plutonu piechoty i było to dla mnie interesujące doświadczenie. Wiadomo było, kto dowodził, tyle że on tyle samo słuchał, co mówił i oczekiwał od wszystkich żołnierzy wyrażania swojego zdania w przeznaczonym na to czasie. Mimo to armia doszła do wniosku, że zdecydowanie za mało zwracała na to uwagę i stąd wręcz instytucjonalne pójście w metodykę BAR/AAR. A jeśli komuś jeszcze mało, to niech zajrzy do książki „It’s your ship” kapitana Abrashoffa, który wprowadzając opisywane tutaj zasady całkowicie odrodził skuteczność i zaangażowanie załogi jednego z najgorszych w swoim czasie okrętów US NAVY.

Jeżeli jest to możliwe i skuteczne w hierarchicznych organizacjach mundurowych (uważanych niesłusznie za niesprzyjające takim rozwiązaniom), to nic nie stoi na przeszkodzie, by przyniosło to wartość Twojej.

Informacja zwrotna to stały codzienny element otwartej komunikacji. Jak ją prowadzić? O tym dalej, w opisie Zasady nr 3. Zasady, bez której dwie wcześniejsze i tak by nie wystarczyły. To będzie moment kulminacyjny tej pięcioodcinkowej serii.

Zasada nr 3 – jak udzielać feedbacku?

Znajomość i stosowanie zasady nr 1 i nr 2 niestety jeszcze nie gwarantuje sukcesu. Możemy efekty tej kluczowej dla skuteczności biznesu czynności ukoronować lub zdewastować sposobem jej wykonania. Ujmę to bardzo prosto:

– co dewastuje? OGÓLNIKOWOŚĆ

– co koronuje? KONKRET

Już wyjaśniam w czym rzecz. Nawet pozytywne ogólniki typu „Dobra robota / fajnie to wyszło / super / świetna komunikacja” itd. nie niosą żadnej informacji poza poklepaniem po plecach. Tak, miłe to i też potrzebne, ale otrzymujący tego typu informację nie dowiedział się niemal niczego. Co konkretnie było dobrego, dlaczego akurat to jest dobre i co byłoby złe w tej sytuacji oraz, uwaga (!), zainspirowanie pytaniem „A jak byś to zrobił inaczej po tym doświadczeniu?”. To wspiera naszego rozmówcę w zrozumieniu ciągu przyczynowo-skutkowego, szerszym spojrzeniu. Dopiero taki precyzyjny feedback umożliwia człowiekowi świadome i samodzielne dalsze ponawianie i doskonalenie poszczególnych czynności. Szczególnie w nowych sytuacjach. Skoro wie i rozumie „dlaczego” jakaś czynność była dobra, będzie w stanie ją modyfikować w zmieniających się okolicznościach. A Ty, jako szef, nie musisz ciągle nad nim stać. Przecież właśnie o to chodzi!

Szczególnie ten ostatni element, aktywizujący myślenie, jest zbyt rzadko stosowany jako świadome narzędzie informacji zwrotnej. Niezależnie od dobrej woli formuła „Ty nie wiesz, ja wiem, więc ci powiem. Ja mówię, ty słuchasz. Po wysłuchaniu odmaszerować i wykonać” to za mało. Upewnij się, że rozmówca rozumie, otwórz go na myślenie i mówienie, sam wsłuchaj się w to, co on mówi, choć formalnie to Ty udzielasz feedbacku. Tym bardziej, że także my możemy się wtedy dowiedzieć i nauczyć czegoś nowego.

Zaangażowania nie buduje sama informacja, jak coś należy robić. Zaangażowanie buduje wiedza, dlaczego właśnie tak. Szczególnie wsparta oddaniem przemyślanej samodzielności, możliwości wpływu i proponowania własnych rozwiązań. To dopiero daje poczucie sprawczości oraz skłania ludzi do poszukiwania ulepszeń, zamiast biernego czekania na szczegółowe rozkazy.

Przykład. Podczas ćwiczeń na studiach MBA uczestnicy niejednokrotnie chwalą prezentacje swoich kolegów mówiąc „Świetna prezentacja!”. Wtedy zawsze wciskam guzik STOP i robimy ćwiczenie w ćwiczeniu: jakie konkretnie elementy sprawiły, że tę akurat prezentację uznałeś za świetną? Rozkładamy to na czynniki pierwsze. Na tyle szczegółowe, że każdy z uczestników może się ich uczyć i stosować je praktycznie od zaraz. Czy to kwestii kompozycji pojedynczego slajdu, czy to technik posługiwania się głosem, czy to sposobu wizualizacji danych merytorycznych, czy to sposobów interakcji ze słuchaczami i tak dalej. Jak mawiają w filmach gangsterskich „Now we are talking…” („W końcu naprawdę rozmawiamy”).

Zasada nr 3 – omawiamy konkretne zachowanie + wskazanie „dlaczego jest dobre/złe?” + aktywizacja „Jak inaczej?”

Myślisz, że zasada nr 3 jest czasochłonna? No bo codziennie, bo wymaga własnego wysiłku wyjaśnienia, a nie tylko poklepania po plecach (i kopniaka, żeby już dał nam spokój), bo jeszcze kilka zdań dyskusji aktywizującej? Krótkoterminowo zapewne tak. Szczególnie jeśli Twój feedback wcześniej ograniczał się do negatywnego i do tego w najprostszej postaci, czyli „Źle! Spieprzyłeś to!”. Długoterminowo jest to jednak jedna z najlepszych inwestycji, jakie można poczynić w ludzi. O niesamowitej stopie zwrotu. Do tego zagadnienia wrócimy w podsumowaniu.

Zasada nr 4 – komu udzielać feedbacku?

Dosyć powszechne jest rozumienie feedbacku jako czynności odbywającej się pomiędzy szefem i podwładnym. Do tego w jedną stronę, tzn. szef udziela feedbacku podwładnemu. To fatalny błąd. Wręcz przepis na katastrofę. Z jednej strony, katastrofę wizerunkową feedbacku, bo sprowadza się go do pojęcia „reprymenda”, czyli kojarzy się głównie ze złymi momentami (patrz Zasada nr 1 i skutki jej łamania). Z drugiej strony, katastrofę skuteczności, bo wykorzystuje się zaledwie ułamek tak istotnego dla skuteczności biznesu narzędzia.

Kto komu udziela więc feedbacku? W pierwszym przybliżeniu, najłatwiejszym do zapamiętania istoty zagadnienia, odpowiedź jest prosta: wszyscy wszystkim.

Nie wpadaj w tym momencie w panikę. To nie oznacza przecież, że nieustająco wszyscy za wszystkimi biegają przekrzykując się w entuzjastycznym dzieleniu się wrażeniami i „niosąc pomoc”. Rzecz w tym, że feedback nie jest zastrzeżony dla linii szef-podwładny, a jest dozwolony wszystkim. Nie może być zresztą inaczej, skoro zwykle głosimy, że zależy nam na kulturze otwartej komunikacji. A zależeć powinno, bo to się po prostu opłaca, o czym będzie więcej w podsumowaniu.

Wróćmy do linii podstawowej, czyli szef-podwładny. Feedback to droga dwukierunkowa. Szef także powinien być otwarty na informację zwrotną od członków swojego zespołu. Wręcz powinien sam się go systematycznie domagać i nauczyć się go słuchać. Nie musi się ze wszystkim zgadzać, ale wysłuchać zawsze warto. Zgodnie z Zasadą nr 3, czyli prosząc o konkrety. Do tego bez natychmiastowej salwy w drugą stronę o tym, jak bardzo podwładny się myli. On/a może już więcej nie zechcieć przyjść i stracimy potężne źródło obserwacji na nasz temat. Co z nas za szef, jeśli balibyśmy się tego, co możemy usłyszeć od podwładnych na swój temat patrząc im prosto w oczy? Tchórz, nie szef. Tym bardziej, że jeżeli dajemy sobie prawo do udzielania informacji zwrotnej, dlaczego mamy odmawiać go innym? Czasy pańszczyzny mamy przecież za sobą. Do tego pańszczyzna była piekielnie nieefektywnym systemem.

W ten sam sposób bądźmy otwarci na informacje zwrotne udzielane wzajemnie przez ludzi na tym samym poziomie (tzw. peers). Także z różnych zespołów, a nie tylko we własnym sosie. To jeden z kluczowych elementów kształtowania nowoczesnej, a przy tym skutecznej, kultury biznesowej (bo co nam po określonej kulturze, jeśli byłaby biznesowo nieefektywna).

Last but not least, jak mawiali Rzymianie, to kwestia języka informacji zwrotnej. Najkrócej: kultury posługiwania się językiem. Mając nawet szczytne intencje i mając absolutną rację po swojej stronie można brakiem kultury i okazywania elementarnego szacunku zniweczyć wszystko. Dobra wiadomość: to też można doskonalić. Nawet jeśli nie wyniosło się tego z domu.

Podsumowanie – dlaczego feedback się opłaca?

…………………wkrótce