Różnorodność to nie tylko płeć, wiek i orientacja

Obserwuję dyskusje o różnorodności w biznesie. Uderza mnie pewna rzecz. Różnorodność sprowadzana jest najczęściej (hmm…, niemal zawsze) do takiej, którą da się zmierzyć i policzyć wstawiając później do Excela i raportów.

Kobiety/mężczyźni, grupy wiekowe, biali/czarni/żółci itd., orientacje seksualne, z miast i wsi itd. Cel szczytny, ale… rodzi się pokusa, by właśnie excelowo tym później sterować, czyli narzucać z góry procenty poszczególnych grup. Wicie, rozumicie, polityka i polityczna poprawność, a my chcemy mieć spokój… Jak napisałem, cel szczytny, za to wśród wykonawców takich procentowych zaleceń budzić może jednak uczucia mieszane.

Dla lidera dowolnego szczebla jeszcze jeden rodzaj różnorodności jest niezwykle ważny. Tyle że on wymaga więcej wysiłku niż rubryki w Excelu oraz jest trudniejszy w późniejszym zarządzaniu. To różnorodność osobowościowa.

O ile wiele firm przechodzi przez poziom pierwszy, wstępnie mapując zespoły wedle ankiet sugerujących preferowane zachowania ludzi, to niewielki procent liderów, obawiam się, przechodzi do etapu drugiego: świadomego budowania różnorodności osobowościowej.

Choćby po to, żeby patrząc na to samo, nasi ludzie widzieli co innego, poszerzając nam perspektywę. Choćby po to, by móc budować zespoły dostosowane do preferencji odmiennych klientów oraz charakteru zadań. Wbrew pokusie, by mieć wokół siebie takich samych, jak ja, lider.

Świadomie prowadzona różnorodność osobowościowa we własnym zespole jest jak kierowanie bolidem F1: trudne, ale jaka frajda! Tutaj „frajda” oznacza większą skuteczność, bo to dla biznesu, a nie ładnych statystyk.

Mieliście szefa, który świadomie „utrudniał” sobie życie różnicując zespół osobowościowo? A Ty to robisz?

PS ilustracja nieprzypadkowa: pieśń Tour de France zaśpiewana zespołowo przez konkurujących mistrzów.