Motywacja. Ile można kręcić korbą…?

Motywacja. Ile można kręcić korbą…?

Ostatni artykuł dotyczący motywowania ludzi ze swojego zespołu spotkał się z bardzo dużym oddźwiękiem (LINK). Jego osią była sugestia, by skłaniając ludzi do większego wysiłku (wydatkowania energii i czasu) równolegle wspierać ich we wdrażaniu zachowań umożliwiających tej energii pozyskiwanie i regenerację. Metaforycznie – jeśli naciskam pedał gazu i dodaję coraz więcej paliwa, to jednocześnie starannie dbam, by silnik się nie przegrzał. Rzecz w tym, by były to świadome działania dojrzałego lidera. Takiego, który nie zostawia tego odłogiem na zasadzie „Pompuję ich w pracy, a czy i jak regenerują, to już ich sprawa prywatna”. W ten sposób można wyrządzić swoim ludziom ogromną krzywdę skutkującą wypaleniem, problemami zdrowotnymi i rodzinnymi. Bo nie każdy, a młodzi szczególnie, jest od razu świadom, jak żyć w równowadze i nie wpaść w opisaną osobno Strefę Śmierci (LINK). Motywacja motywacją, a przepalić się łatwo. Tym bardziej, że wspomniana powyżej sugestia nie wynika tylko z podstaw ludzkich, etycznych. Zadbany i obsługiwany silnik jest efektywniejszy i pracuje dłużej. Wypoczęty i zrównoważony wewnętrznie pracownik jest też po prostu efektywniejszy i stabilniej związany z pracodawcą. To się opłaca. Szczególnie na rynku, gdzie pracownik ma wybór pracodawców.

Powyższy model odnosi się do powinności dojrzałego lidera. Teraz kontynuujmy ten temat naświetlając go z nieco innego miejsca. Zadajmy sobie pytanie „A co jeśli motywuję pracownika, a on nie reaguje?”. Czy i gdzie są granice służebności lidera? Ile i jak długo wkładać wysiłek w rozwój członka zespołu, gdy to nie działa albo działa słabo? Nie jest to pytanie abstrakcyjne. Słyszę je od liderów systematycznie. Ostatni raz wręcz kilka dni temu. Stąd symboliczny tytuł artykułu. Kręcę korbą samochodową, silnik na chwilę się uruchamia, by jednak szybko zgasnąć. I tak w kółko. Ile tą korbą można kręcić…?

Mam na to propozycję odpowiedzi. Wynika ona z moich własnych doświadczeń jako lidera oraz obserwacji działań i rozmów z setkami innych liderów. Na to nakłada się także lektura wielu pozycji dotyczących przywództwa, których na rynku w nadmiarze (o dobrą za to nie tak łatwo).

Krok 1 – skonstruujcie silnik

Stwórz pracownikowi możliwości. Świadomie. W porozumieniu z nim poszerz jego możliwości podejmowania decyzji i samodzielnego działania. Zdeleguj na niego część własnej władzy oraz odpowiedzialności. Komunikuj to z nim otwarcie. Ustalcie wzajemne oczekiwania i korzyści. Obie strony rozumieją to samo i tak samo. Motywacja obu stron jest zdefiniowana. W ten sposób stworzyliśmy ramy działania.

Po co to? Podjęliśmy próbę i otwarcie to z pracownikiem omówiliśmy. Cokolwiek się nie stanie, nikt nigdy nie będzie mógł powiedzieć, że nie dostał możliwości. A my nie będziemy sobie pluli w brodę, że przeoczyliśmy potencjał tkwiący w naszych ludziach i „wciąż musimy wszystko sami”.

Chyba że już w tej fazie pracownik sam zgłasza niechęć. Przecież nie musi tego chcieć. Dopóki nie zapytasz, nie będziesz wiedzieć, a praca na domysłach, to niepotrzebne ryzyko. Wtedy nic na siłę i przejdź do Krok 3 podpunkt b).

Krok 2 – zakręć korbą

Początek tego procesu jest kluczowy. Cóż z tego, że obie strony chcą i stworzyły ramy, skoro dla jednej to coś zupełnie nowego i wcale nie musi wiedzieć, jak się w tym poruszać. Błędy to rzecz oczywista, ale nawet w nauce pływania metoda „wrzuć na głęboką wodę i niech sam walczy o życie” raczej nie jest sensowna.

W tej kluczowej fazie rozruchu wspieraj pracownika. Poświęć mu więcej czasu. Miej cierpliwość. Nie mów mu, co ma robić, za to wspieraj jego proces podejmowania decyzji. Pozwól popełnić błędy. Potraktuj to jako swoją inwestycję. Zwrotem z inwestycji ma być samodzielny i zmotywowany członek zespołu, który ma inicjatywę i zdejmuje z Ciebie część obowiązków. Dzięki temu Ty możesz zająć się rzeczami strategicznymi. Czyli tym, czym powinieneś najbardziej.

Warto też rozważyć, czy i jakie szkolenia ewentualnie dołożyć. Oczywiście w kontekście wspólnie uzgodnionego celu. Paleta środków jest tutaj całkiem szeroka.

Krok 3 – wyciągnij korbę

Silnik jest, paliwo jest, korbą kręcimy (udzielamy wsparcia). Co dalej? Mamy dwa scenariusze

a) Silnik działa samodzielnie i stabilnie

Sukces. Pracownik jest skuteczny, samodzielny, do tego szczęśliwy z tego powodu. Nie dość, że dostarcza więcej firmie, to rośnie jego wartość rynkowa. Możemy przestać kręcić korbą i skupić się na wspomnianych kwestiach strategicznych. Oczywiście nie rezygnujemy ze wspierania pracownika, czy szkoleń. Za to może się to odbywać z mniejszą intensywnością. Bardziej już regulowaną przez samego pracownika i potrzeby codzienne, ad hoc.

No i monitorować, czy i kiedy… uruchomić proces od nowa. By przenieść pracownika na jeszcze wyższy poziom. Wtedy wracamy do Kroku 1.

b) Silnik gaśnie

Niby wszystko uzgodnione, motywacja zadeklarowana, obie strony chcą, są ramy działania, jest wsparcie, a jednak pracownikowi entuzjazm szybko zanika. Zamiast łapania go za koszulę, znowu musimy popychać w plecy, by ruszał dalej. Moja sugestia jest prosta i pragmatyczna. Usiąść i na bazie faktów oraz analizy zachowań pracownika i własnych omówić, co i dlaczego nie działa. Jeśli da się zdiagnozować taką potrzebę, to uzgodnić zmianę konkretnych zachowań i formy ich monitorowania.

Jeśli mimo to bez naszych ponawianych impulsów pracownik systematycznie wraca na pozycje wyjściowe…, przestań kręcić korbą. Szkoda się wzajemnie męczyć. Stworzyłeś możliwości i je omówiłeś? Tak. Wspierałeś w początkowej fazie rozruchu? Tak. Nie działa? Nie. Próbowaliście to zmodyfikować? Tak. Nadal nie działa? Nie. Cóż, samo życie.

Wtedy pozostaje nam analiza, czy jest to pracownik, który po prostu dobrze robi swoje w ramach kontraktu. Sformułowanie „dobrze robi swoje” odnosi się nie tylko do wąskiego zakresu obowiązków, ale i do wpływu zachowań pracownika na resztę zespołu, klientów itd. Jeżeli robota idzie dobrze, a pracownik nie oddziałuje destrukcyjnie na otoczenie, to niech robi swoje. Jest wtedy w symbolicznej milczącej większości. Także bardzo firmie potrzebnej. My za to możemy się skupić na wyszukiwaniu i uruchamianiu tych, którym zakręcenie korbą pomoże. Taka nasza robota lidera. Nie każdy może i chce być Ronaldo, czy Lewandowskim. Za to drużyna złożona z samych Ronaldo i Lewandowskich też nie powalczy.

Jeżeli jednak pracownik przejawia zachowania destrukcyjne, czyli nie robi dobrze roboty w szerokim tego słowa rozumieniu (patrz wyżej), to trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, czy w ogóle jest dla niego miejsce w zespole.

Previous Kup w końcu te cholerne bułki, czyli…
Next Koronawirus - zestaw racjonalisty

Powiązane wpisy

Przywództwo

Dlaczego Dyrektor HR cierpi?

Z racji charakteru mojej pracy, naturalnym partnerem są też osoby zarządzające działami HR. Od poziomu Menedżera aż po VP HR bardzo dużych struktur. Nie dość, że dzięki temu zbieram i

Przywództwo

Wiedza vs opinia; Le Bon „Psychologia tłumu”

Seria Meandry Kultury. Tłumaczenia oryginalnych dzieł myślicieli. Można poznawać u źródeł, nie z opracowań. Później można dyskutować na bazie wiedzy, nie opinii w stylu „a mnie się wydaje, że…”. Recenzja

Przywództwo 2 komentarze

Czy wiek wpływa na postawy i zachowania menedżera?

Poprzedni artykuł dotyczył mitu kobiecego i męskiego stylu zarządzania ludźmi. Okazuje się, że jednak jesteśmy wszyscy z tej samej Ziemi, a Mars i Wenus to po prostu odległe ciała niebieskie