Dyrygent: złe przywództwo, idealne do kopania?

W dyskusjach o przywództwie w biznesie regularnie przywoływany jest (i krytykowany) model zarządzania a la dyrygent orkiestry symfonicznej. Że niby jednocześnie zarządza wszystkim i wszystkimi, wchodzi w każdy drobiazg, osobiście podejmuje wszystkie decyzje itd.

Jest to jednak z gruntu błędne założenie, za to jakże dzięki temu wdzięczne do krytykowania na konferencjach i w postach. Zapewne bywają i tacy dyrygenci, ale pracować w ten sposób wszyscy nie pracują, bo się nie da. Dlaczego?

Po pierwsze, prawdziwy dyrygent nie jest w stanie równocześnie tak samo kontrolować i osobno kierować każdym z setki widocznych muzyków. To tak nie działa. Nawet najbardziej drobiazgowi z nich opierają się też na szefach poszczególnych sekcji, czyli szefach… „business unitów”.

Co więcej, dyrygenci często jeżdżą po świecie, przygotowując koncerty w kilka dni. Koncert się odbywa i jadą dalej, do innej orkiestry. Muszą więc bazować na uprzednim samodzielnym przygotowaniu muzyków oraz pracy wspomnianych szefów sekcji. Tym samym orkiestra zwykle jednak działa inaczej niż to biorą na warsztat mówcy motywacyjni odżegnujący się od modelu „złego dyrygenta mikromenedżera”.

Po drugie, czyli spójrzmy teraz na to od strony biznesu. Niemal żaden szef firmy nie widzi ciągle wszystkich ludzi i procesów w akcji. Choćby chciał, nie stoi na podwyższeniu z batutą mając wszystko przed oczami w czasie rzeczywistym. Musi zbierać odpryski danych będąc samemu w ruchu i co chwilę wchodząc w interakcje wewnątrz i na zewnątrz (!) swojego zespołu/firmy. Tym samym przyrównywanie go do (fałszywego) modelu dyrygenta też dalekie od rzeczywistości.

Stąd mój wniosek, że model „zły dyrygent, nie bierzcie z niego przykładu w przywództwie” ma sens jedynie jako bardzo daleko posunięta metafora, ale w sumie sensu ma mało. Błędne założenia, błędne wnioski. Za to wdzięcznie się go obala perorując o przywództwie (skoro jest fałszywy z gruntu).

Na fotografii Antoni Wit. Fotografia – Bartek Sadowski