Turkus to jeszcze biznes, czy już religia? CZĘŚĆ I

Turkus to jeszcze biznes, czy już religia? CZĘŚĆ I

KSIĄŻKA Dariusz Użycki, „Czy jesteś tym, który puka?” dostępna TUTAJ (link)

 

Kolory są bardzo przydatne jako metafory. Wszyscy je znają, więc przywoływanie ich przychodzi łatwo i jest nośne. Mam na myśli te podstawowe, oczywiście. Mężczyźni mają trudniej, bo dla nich amarant i karmazyn to nadal czerwony, śliwka to owoc, a absynt jest do picia, a nie oglądania. Mamy więc kolory oznaczające typy osobowości, mamy ostatnimi czasy kolory oznaczające style zarządzania i organizowania się ludzi w struktury. Generalnie to dobry zabieg, bo bardzo upraszcza komunikację. Pozwala się szybko odwoływać do wiedzy wspólnej, czyli tego, co wszyscy definiują tak samo używając krótkiej i prostej nazwy. Pod warunkiem, że… definiują tak samo. No właśnie, z naciskiem na słowo definiują. Bez spełnienia tego warunku robi się zamieszanie. Z czterema kolorami oznaczającymi typy osobowości całkiem dobrze się udało i mówiąc czerwony, niebieski, zielony żółty jesteśmy dobrze zrozumiali. Z kolorami organizacji jest na razie gorzej. Szczególnie jednym, najbardziej znanym – turkusowym, i o nim właśnie jest ten artykuł. Worek o nazwie turkus jest w przestrzeni publicznej tak obszerny, że na razie wszyscy wrzucają do niego, co im tylko do głowy przyjdzie na hasło „organizacja idealna”. Tym samym wartościową ideę można niezwykle łatwo zamordować zamieniając ją w ideologię lub wręcz mistykę. Coś, co może być istotnym uzupełnieniem palety praktycznych rozwiązań może przerodzić się rozwiązanie bezmyślnie promowane „dla wszystkich, bo tak trzeba, a człowiek jest z natury dobry”. Wsłuchując i wczytując się w obecną debatę mam po temu poważne obawy. A szkoda by było, bo temat ciekawy, choć na pewno nie nowy. Tych, którzy już tutaj się oburzą, że do znudzenia mówię swoje o wymyślaniu koła od nowa (a przecież to nowe koło, co on gada…) proszę tylko o jedno: o wpisanie hasła komuna  w Wikipedii i przeczytanie podpunktu „cechy wspólne”. Wszystko już było; i to nie gdzieś w zapomnieniu na uboczu, a w głównym nurcie myśli ludzkiej. Później można przejść do haseł wspólnota / komunitaryzm / worker’s self-management potem jeszcze zahaczyć o Johna Stauarta Milla, Johna Rawlsa (rekomenduję też Sprawiedliwość autorstwa Michaela J. Sandela) i w zasadzie przestać zajmować się turkusem, który jest tego wszystkiego dalekim i bardzo spłyconym odbiciem. Ale temat modny, nazwa nośna, dopięta do kontekstu biznesowego, więc potraktujmy to poważnie i zajrzyjmy w głąb.

Turkus ma opisywać styl zarządzania organizacji i jej strukturę leżące na końcu skali od terroru do absolutnej demokracji. Tym demokratycznym końcu. Dyskusja jest całkiem intensywna i budzi u wielu sporo nadziei. Konferencje, artykuły, posty, nawet już szkolenia się odbywają, choć definicje bardzo mgliste i nieostre. W ogromnej części wciąż bardziej idee i postulaty niż coś uchwytnego. Są całe szczęście przykłady konkretnych firm, ale też wciąż nieliczne. Do tego bardzo odmienne, więc wyciąganie daleko idących wniosków jest co najmniej ryzykowne. Taka sytuacja to idealne środowisko dla pop-misjonarzy biznesu. Tylko więc czekać, gdy na wzór agilistów, ewangelistów xxx (wpisz dowolne pojęcie), nindżów xxx (jak poprzednio), aniołów xxx i brokerów xxx pojawią się turkusiści, by głosić słowo. Bo im bardziej pojemne i niejasne pojęcie, tym łatwiej o hałaśliwych wieszczów, w których masie ginie głos rozsądnych zwolenników. Warto podejmować próby porządkowania tej dosyć chaotycznej dyskusji i precyzowania pojęć. A przede wszystkim sprowadzania jej na ziemię, czyli do konkretnych aplikowalnych scenariuszy. Do analizy praktycznych rozwiązań, do zderzenia jej z rzeczywistością, a przede wszystkim do konkretnej definicji pojęcia, o którą wciąż trudno. Zamiast ogólnikowych i ładnie-brzmiących-nic-nie-mówiących dywagacji o „organizacji z duszą”, „bycie posiadającym własne życie i cel istnienia”, czy też „wszechświecie robiącym wszystko, by nam pomóc”. Na marginesie, bezpieczniej jest przyjąć, że jesteśmy wszechświatowi obojętni i lepiej liczyć na siebie, niż na niego. Jak ponoć powiedział wojownik Musashi Miyamoto: „…miej szacunek dla bogów, lecz nigdy nie polegaj na nich”.

Na początek bardzo ważna uwaga, do której nie będę już wracał – jestem ogromnym zwolennikiem, wręcz wyznawcą, kaskadowania władzy i odpowiedzialności; co więcej mam zaszczyt być współtwórcą fantastycznie działającej i odnoszącej biznesowe sukcesy organizacji, którą można z pełnym przekonaniem nazwać turkusową (choć akurat nikt w niej tego nie robi, większość pewnie nawet nie zna tego pojęcia). Zbudowaliśmy ją tak, jak sami chcieliśmy. Mam tutaj doświadczenie praktyczne, czym nie aż tak wielu dyskutantów może się pochwalić. Sposób, w jaki stworzyliśmy taką firmę i wciąż go pielęgnujemy opiszę w osobnym artykule. Dlatego tak bardzo zależy mi na merytorycznym poziomie rozmowy na temat rozpraszania władzy i odpowiedzialności. Dlatego też pozwolę sobie poruszyć i poddać pod rozmowę kilka fundamentalnych zagadnień występujących przy okazji turkusu. Zagadnień, które sprowadzają zbyt wiele rozważań na manowce, a samo pojęcie czynią mistycznym, ideologicznym, czyli w efekcie… nie nadającym się wtedy do poważnej rozmowy i dystansującym wielu praktyków biznesu.

Zacznijmy od uzgodnienia faktów, by mieć pewność, że mówiąc to samo, mamy to samo na myśli. Laloux opisał pięć typów organizacji. Kryterium podziału jest ich struktura i styl zarządzania. Uporządkował je od czerwonej, bazującej na sile fizycznej i bezwzględności (wataha, mafia, pierwotne plemię) po turkusową, bazującą na samozarządzaniu (brak hierarchii), pełni życia (wholeness) i celu ewolucyjnym organizacji (zmieniającym się w czasie; ważne jest dziś, a nie planowanie jutra). Dwa ostatnie kryteria turkusu są bardzo ogólnikowe. To już powoduje problemy interpretacyjne, bo każdy ma prawo rozumieć to po swojemu.

Sposób prezentowania tego podziału jest bardzo charakterystyczny i mocno kanalizujący dyskusję. Narracja jest jednoznaczna. Organizacje przedstawiane są albo w postaci piramidy – czerwona na samym dole, turkus na samej górze, albo w postaci leżących wewnątrz siebie okręgów stykających się w najniższym punkcie – czerwony najmniejszy i na dole, turkusowy największy i obejmujący wszystkie pozostałe. To ważne spostrzeżenie. Chcąc nie chcąc (choć raczej chcąc) tworzy to wrażenie ścieżki rozwoju od organizacji prymitywnej (najgorszej) po najwyżej rozwiniętą (najlepszą). Tą najwyżej rozwiniętą jest turkus. To z kolei prowadzi już bardzo wielu do „oczywistego” wniosku, że powinniśmy dążyć do przekształcania firm/organizacji wedle systemu turkusowego, bo to zapewnia postęp i szczęście zatrudnionych. To ważny ciąg myślowy. Argumentacja tego typu jest wzmacniana prezentacjami wyników badań zaangażowania pracowników. Niskiego w organizacjach poza-turkusowych i z założenia wysokiego w tychże turkusowych. W taki właśnie sposób jest prowadzona cała narracja.

Ponieważ pełnia życia i ewolucyjny cel organizacji brzmią, jak wspomniałem, ogólnikowo, to przechodzi się do parametrów bardziej uchwytnych, które mają opisywać organizację turkusową: brak budżetów (tylko prognozy), brak premiowych systemów motywacyjnych (dla wyeliminowania współzawodnictwa), wspomniany już brak hierarchii (nie ma szefów, są wspólne uzgodnienia), aż po możliwy brak struktury (nie ma stanowisk, są funkcje, a ludzie swobodnie między nimi przepływają robiąc to, co chcą, w czym sami uważają, że są dobrzy). A to już rodzi pytania, z którymi warto się zmierzyć. Rozbiłem je na 3 zagadnienia. Poniżej pierwsze z nich.

ZAGADNIENIE nr 1 – idealne organizacje

Pisze się (patrz wyżej), jakie warunki musi spełniać organizacja, by nosić miano turkusowej. Przypomnę – w domyśle najlepszej, preferowanej. Jeżeli organizacja te warunki spełni, to ludzie w niej będą szczęśliwi, zmotywowani, spełnieni. Wedle wielu apologetów stanie się to w zasadzie automatycznie. Tutaj nasuwa mi się pytanie dotykające fundamentów klasyfikacji firm/organizacji według Laloux:

dlaczego odwołując się do ludzkiego spełnienia jako celu nadrzędnego, klasyfikuje organizacje według stylów zarządzania zamiast poziomu tegoż spełnienia ?!

Przecież ŻADEN styl zarządzania ani struktura NIE prowadzą automatycznie do jednoznacznie zdefiniowanych skutków w obszarze szczęście/ spełnienie/ motywacja/ efektywność. Można sobie bez problemów wyobrazić dowolną z kolorowych organizacji, w której ludzie będą szczęśliwi, zmotywowani i spełnieni. Oczywiście, nie wszyscy ludzie na świecie. Bo ludzie są niezwykle różni (niby truizm, ale warto o tym pamiętać; turkusowi kaznodzieje zbyt często zapominają) i zawsze znajdą się tacy, którym akurat ten, a nie inny styl odpowiada, wystarcza i czyni ich spełnionymi. Tym bardziej, że nawet rodzina, ten najważniejszy element ludzkości w ogóle, jest umieszczony przez Laloux… poniżej turkusu (hmmm… patrz hasło komuna, jeśli jeszcze ktoś nie spojrzał). Tak, celowo używam słowa poniżej – przypominam bardzo konsekwentną narrację z piramidą i okręgami oraz używaniem słów typu „rozwój / przełom / najwyższy stopień”. Czyli rodzina jako instytucja też jest do wymiany (?).  Ejże, to już dojechaliśmy do socjalizmu i to tego realnego. Może się też okazać, że nawet okrutny bandycki gang składa się z zaangażowanych, spełnionych i szczęśliwych gangsterów. Bo to oni definiują, czym jest dla nich szczęście, a nie zewnętrzny konsultant. A retencja z kolei wynika w tymże gangu tylko ze śmierci podczas „pracy”. Śmierci, która z kolei wzorem wikingów może być traktowana wręcz jako dodatkowy element szczęścia i spełnienia. Trochę zaczyna się nam ten ładny turkusowy koncept zapętlać, prawda? Rzeczywistość w wielu miejscach nie przystaje do tak opisywanego modelu mającego ambicje uniwersalne.

Tutaj pozwolę sobie na jednoznaczną ocenę. Narracja piramidy i kręgów oraz ocena potencjalnego szczęścia i spełnienia pracowników metodą pośrednią (!) poprzez zastosowany styl zarządzania i strukturę, to podejście błędne logicznie i metodycznie. To tak, jakby siłę mierzyć termometrem (bo jak się człowiek napnie, to się poci i temperatura ciała rośnie, no niby jakaś tam relacja jest…). Związek między strukturą firmy a spełnieniem pracowników nie jest liniowy i jednoznaczny. Co więcej, tak samo nie jest liniowy i jednoznaczny w przypadku czysto biznesowej wydajności i końcowej skuteczności. Tutaj przypomina mi się stary dowcip: jak rolnik liczy konie? liczy głowy; a jak konsultant liczy konie? liczy nogi i dzieli przez cztery.

Co z tym fantem zrobić? No bo wcześniej napisałem, że jestem zwolennikiem kaskadowania władzy i odpowiedzialności, a teraz jakby się czepiam…

Wariant pierwszy,  warto się więc zastanowić, co w rzeczywistości chcemy promować i co traktujemy jako cel (pomijam tutaj oczywistość, że zysk jednak też jest celem, bo bez niego cała gadanina na nic, firma upadnie). Jeżeli szczęście, spełnienie i zaangażowanie, to turkus jest niczym innym, jak uzupełnieniem palety dostępnych metod, a na pewno nie najwyższym i ostatecznym stopniem ich rozwoju. Bo nie metoda jest bogiem, a cel. Nie ma wtedy metod lepszych i gorszych, a są równorzędne, spośród których ludzie wybierają te i takie ich kombinacje, które akurat im odpowiadają. Ci ludzie to czasem wszyscy pracownicy, a czasem jednak tylko właściciel. Bo to jego/jej firma jest, jego/jej początkowe ryzyko i ma pełne prawo zadecydować, czy i jak daleko chce się dzielić władzą itd. Znam fantastycznych właścicieli, którym do turkusu daleko, a pracownicy są w ich firmach i tak bardzo zadowoleni z życia. Próba uczynienia ich na siłę jeszcze szczęśliwszymi spali na panewce.

Promując szczęście i spełnienie wiemy, że ich uniwersalnego miernika nie ma (bo każdy je definiuje po swojemu). Za to poziomy zaangażowania, deklarowanej satysfakcji oraz retencji mierzyć potrafimy. Sposoby osiągnięcia tych założonych parametrów w różnych miejscach, w różnych momentach, w różnych grupach ludzi, w różnych kulturach, religiach, sektorach biznesu itd. mogą być bardzo odmienne. I będą! Bo ludzie są bardzo odmienni i równie odmiennie definiują, czego oczekują od pracy i jej środowiska. Jakie to ma znaczenie, czy tam jest szef, budżet i premie, czy nie ma, jeśli ludzie są szczęśliwi, spełnieni i nie odchodzą? Nie będę się upierał, czy to muszą być akurat trzy powyższe parametry – retencja, zaangażowanie, satysfakcja; zapewne da się jeszcze coś użytecznego dodać. Ważna jest praktyczna zasada, co mierzyć i porównywania wyniku odnoszącego się do celu, zamiast ideologicznej zasady porównywania struktur firm i oceny lepsze/gorsze. Zaprezentowana kolorowa klasyfikacja od strony struktury i stylu zarządzania jest zgrabna intelektualnie, ale… jest typowym podejściem konsultanta, który musi mieć chwytliwy materiał do zaintrygowania klientów. Coś na podobieństwo wymyślenia i sprzedania Wojny o Talenty (szacunek, udało się!). Ta klasyfikacja jest dobra do rozważań akademicko konferencyjnych i kawiarnianych debat, znacznie trudniej przydatna w zastosowaniu praktycznym. Z tym „akademicko” zresztą przesadziłem, bo akurat w tym środowisku tak powierzchowne potraktowanie tematu by nie przeszło. Zbyt ogólnikowe i na zbyt małym materiale oparte. No bo gdzie jest granica między bursztynowym a pomarańczowym, miedzy zielonym a turkusowym i tak dalej? Do tego cały ten koncept do złudzenia przypomina znane przecież systematyki z analiz ładu politycznego (!). Wypisz wymaluj nic innego jak lekka (zbyt lekka) mutacja ciągu plemię/niewolnictwo-feudalizm-kapitalizm-socjalizm-komunizm (pierwsze trzy to praktycznie jeden do jednego przecież). Fałszywego zresztą, jak pokazała historia, co źle się kojarzy, bo turkusowi per analogiam przypada komunizm… Aż trudno mi uwierzyć, żeby Laloux i apologeci nie zauważali jak niebezpiecznie blisko ww. ciągu się poruszają niemal go kopiując i jak bardzo mówią Marksem. No bo nie śmiem nawet pomyśleć, że go nie znają. Ale trzeba oddać Laloux, że zgrabnie to nazwał (nie nabijam się, doceniam), opakował kontekstem biznesowym, wstrzelił się w dobry moment i chwała mu za pobudzenie dyskusji. Trwającej zresztą ze zmienną intensywnością od tysięcy lat. Co więc wynika z wariantu pierwszego? Całkowita zmiana narracji opowiadania o modelu turkusowym. Nie piramida z hierarchią starsze/nowsze, gorsze/lepsze. Nie opisane wcześniej okręgi od najmniejszego czerwonego (zły) do największego turkusowego (dobry). Jeżeli już, to okręgi tej samej wielkości i jedna duża paleta narzędzi. To zresztą i tak bardzo umowne. Granice między stylami nie są ostre, bo nie mogą takie być. Jeśli kierujemy się szczęściem i spełnieniem ludzi, to zestaw umownie nazwany turkusowym uzupełnia, a nie zastępuje te dotychczasowe. No i jeszcze trzeba odsiać to natchnione, niemal mistyczne słownictwo w stylu „wszechświat robi wszystko, by nam pomóc / organizacja z duszą / wsłuchujmy się w teraźniejszość! / na pewno warto! / cel ewolucyjny firmy” i tak dalej. Dobre na kazania albo wspomniane wcześniej konferencje/ prelekcje/ kawiarniane rozmówki i tylko tam.

Wariant drugi – jeśli z kolei jednak uznamy, że turkus to pierścień, który rządzi wszystkimi pozostałymi, to wchodzimy na niebezpieczne, bo już ideologiczne, pozycje. Wtedy tylko patrzeć, jak zaraz pojawią się wspomniani turkusiści, którzy z zapałem będą przekonywać, że „turkus mówi, że ma być tak i tak, więc tak ma być, bo wtedy będzie dobrze”. Przecież znamy to doskonale z historii. Kołchoz jest świetny, likwiduje wyzysk, skłania ludzi do współpracy, stwarza naturalne warunki do wspólnego zarządzania, skłania do brania odpowiedzialności i zajmowania się we wspólnocie tym, w czym jesteś dobry itd. Taka piękna idea. Problem polegał na tym, że z pozycji ideologicznych (kołchoz jest świetny i basta) zmuszano do niego wszystkich. Doskonale też wiemy, jak to się skończyło. Niektóre zapewne nawet dobrze działały, ale generalnie katastrofa. Zwolennicy kołchozu też mieli narrację czarne-białe. Cała reszta oczywiście była czarna, żadnych szarości, wszystko albo nic.

Wiemy, jakie warunki są dobre dla wszystkich, stwórzmy je i będzie dobrze wszystkim. Przypomnijmy, że w przypadku turkusu te warunki, to: brak budżetowania, brak premiowania, brak hierarchii, swobodny przepływ między funkcjami (robię, co lubię; robię, co sam uznaję za swoja mocną stronę; robię, co mnie nowego zainteresuje) itd.. Jeśli twierdzimy, że to najwyższa, czyli wskazana, forma rozwoju, to jest to nic innego, jak właśnie podejście ideologiczne. Wskazywanie ludziom, że ktoś/coś wie za nich, co uczyni ich szczęśliwymi i spełnionymi. Tymczasem budżet, premie itd. to tylko narzędzia. Jeżeli członkowie zespołu oświadczają, że chcą je stosować, czują się w takiej organizacji spełnieni, działają wedle swoich silnych i zróżnicowanych wewnętrznych motywacji, mają swobodę działania i wyboru formy aktywności, ich model wynagrodzenia jest zróżnicowany, są zaangażowani, to jest to turkusowa organizacja, czy nie? Czekam na odpowiedź na to konkretne pytanie. No bo używając tego pojęcia trzeba umieć je później przyłożyć do każdej firmy/organizacji i jednoznacznie stwierdzić, jest, czy nie jest turkusowa. Chyba że… – patrz PS na samym dole.

Turkus jako ideologia sam zapędza się w kozi róg stawiając postulaty techniczne (brak budżetu, premii, szefów) i twierdząc, że to z nich automatycznie wyniknie szczęście ludzi. To już pachnie klasyczną utopią i socjalizmem, który wie lepiej… Albo przykładem z naszych czasów – obalamy gdzieś dyktatora i wprowadzamy im demokrację wedle naszych wzorców. Tyle że ludzie nie za bardzo jej tam chcą i nie za bardzo wiedzą, co z tym fantem zrobić. Ale my wiemy przecież lepiej od nich.

Pozwólmy ludziom ocenić i wybrać co jest dla nich ważne i co czyni ich spełnionymi. Konkretnym ludziom, w konkretnej firmie. W różnych firmach mogą być wtedy bardzo różne rozwiązania. Dzięki temu będą się w nich mogli grupować ludzie o zbliżonych potrzebach i poglądach na organizację firmy. Przypomnę jednak, że sam jestem zwolennikiem rozpraszania władzy i dawania wszystkim jak największej odpowiedzialności, którą chcą (!) i są w stanie udźwignąć. Niedowiarków odsyłam do mojego artykułu „Style przywództwa, wersja pragmatyczna”.

WNIOSKI:

– niezbędne jest sprecyzowanie, co pod tym pojęciem jednoznacznie się rozumie, by móc tę miarę przykładać do dowolnej organizacji. Na razie jest to bardzo ogólny koncept, do tego zbudowany na bazie odprysków z wielokrotnie dyskutowanych zagadnień. Uproszczę: co jest kryterium turkusowości? Liczę na propozycje w tym obszarze, prowadzące też do jednoznacznej odpowiedzi na moje pytanie zadane w tekście powyżej. Obawiam się, że już tutaj polegniemy

porównywać organizacje według parametrów bezpośrednich (jak retencja, zaangażowanie, poziom satysfakcji), a nie pośrednich (struktura, styl zarządzania). Wpierw sprawdzać, czy i jakie osiągają rezultaty w ww. parametrach (i według tego je oceniać), a później pytać, jak są zorganizowane, nie odwrotnie

– jeżeli już chcemy stosować tę kolorową systematykę, to traktujmy jej składniki jako równorzędne „do wyboru”, jako jeden zbiór bardzo różnorodnych narzędzi, które można składać w dowolne kombinacje (czyli tak, jak to jest w rzeczywistości). Jeśli zastosujemy narrację „turkus vs inne”, to witam w Nowym Wspaniałym Świecie

– niezbędna jest zmiana narracji o rozwiązaniach nazywanych turkusowymi; to nie jest najwyższa forma rozwoju organizacji, a świat poza-turkusowy nie jest w całości tylko zły; bez tego nie będzie dyskusji, tylko pusta walka na słowa, mesjaszom dziękujemy; żeby było ciekawiej, to Laloux w swojej książce odżegnuje się nawet czasem od wspomnianego wartościowania kolorów… po to tylko, by w wielu innych miejscach, w tej samej książce, takiego wartościowania dokonać (co tylko pogłębia wrażenie chaosu w jego narracji)

– niezbędne jest odsianie z tej narracji pustych, czysto ideologicznych, mistycznych fraz. Wielu ludzi, szczególnie tych, którzy naprawdę zarządzają biznesem (a nie tylko słyszeli o tym i książki czytali), nabiera przez nie dużej nieufności, mesjaszom dziękujemy po raz drugi.

W Części 2 będę rozważał zagadnienie „wizja turkusowego człowieka”. Będzie mocniej…

PS Mam nadzieję na ciekawą dyskusję i dzielenie się nie tylko opiniami, ale też doświadczeniami i konkretnymi propozycjami. Dodatkowo jestem na 99,99% pewien, że prędzej, czy później padnie w niej jedno z moich „ulubionych” sformułowań, matki wszystkich bomb – wtedy krzyknę „pomidor!!”.

PPS Zdjęcie na samej górze? A cóż lepiej ilustruje ten tekst niż czerwony lider watahy jako kompletne przeciwieństwo turkusowego anioła?!? No i trochę dystansu nie zawadzi. Mogę przez chwilę robić za tego najgorszego, bo nudne są te banalne fotki, którymi tak się katujemy w internecie…

Previous 5,0 w skali 1...5, czyli sukces wystąpienia o przywództwie
Next Turkus to jeszcze biznes, czy już religia? CZĘŚĆ II

Powiązane wpisy

Przywództwo 0 komentarzy

Jaki powinien być lider?

Hmmm… lider… gorzej niż tytułowym pytaniem chyba już nie można zacząć rozważań o przywództwie. Pytanie to jest zadawane od zawsze, począwszy od starożytnych filozofów (choćby Sokratesa), przez wieki średnie (choćby Machiavellego,

Przywództwo 0 komentarzy

Style przywództwa – wersja pragmatyczna

Przez dziesiątki lat narosło bardzo dużo literatury dotyczącej przywództwa. Nawet jeśli odsiać masę weekendowych odkrywczych poradników obiecujących szybkie, łatwe i bezwysiłkowe rozwiązania, to… i tak wciąż pozostaje bardzo dużo.

Przywództwo 2 komentarze

Turkus to jeszcze biznes, czy już religia? CZĘŚĆ II

KSIĄŻKA Dariusz Użycki, „Czy jesteś tym, który puka?” dostępna TUTAJ (link)   W pierwszej części artykułu wskazałem, jak bardzo koncepcja turkusowe organizacje kopiuje wybrane elementy wielosetletniej tradycji myśli ludzkiej. Pretendując do

6 komentarzy

  1. Ależ Pan po tym turkusie pojechał! 🙂 Osobiście uważam, że to ciekawa koncepcja, z której można jak z wielu innych wyciągnąć fajne rzeczy – samoorganizujące się zespoły, koncepcja, że w miejscu pracy nie jesteśmy innym człowiekiem niż poza nią, płaska struktura, inicjatywy oddolne. Paradoksalnie – jedyny raz zwolniono mnie z pracy w firmie zafascynowanej turkusem! Likwidacja stanowiska administracyjnego. Nie wyobrażam sobie też braku budżetowania! Mimo wszystko koncepcja wydaje mi się ciekawa, wymaga jednak olbrzymiej dojrzałości pracowników. Pozdrawiam!

    • Święta prawda, Pani Magdaleno, tyle że jej wszystkie elementy już dawno wymyślono :-). Podpinanie ich teraz pod „nową” koncepcję, szczególnie w kontekście „kawałki fajnych rzeczy tu i tam” prowadzi do niezłego zamieszania. No bo gdy jest budżet, ale zespół ma bardzo dużą swobodę samoorganizacji, to turkus, trochę -turkus, czy jeszcze coś innego :-). No i współczuję redukcji… To był ten czerwony odcień turkusu :-). Pozdrawiam serdecznie!

  2. Tak jak ogólnie z krytyką się zgadzam, tak zdecydowanie hasło typu „rodzina to najważniejszy element ludzkości” nie znajduje potwierdzenia w badaniach. Rodzina nuklearna to bardzo świeży i mocno kulturowo ograniczony model. Historycznie stosowaliśmy wiele innych, a ewolucyjnie wydaje się, że najbardziej podstawowym modelem jest u nas małe plemię, w dużej mierze działające właśnie w modelu komuny (wspólne wychowywanie dzieci, itp.)

    Teraz można oczywiście dyskutować, że rozwiązania ewolucyjnie nie są optymalne (bo niemal na pewno nie są). Ale nie można a’priori twierdzić, że przypadkowo popularny obecnie model spopularyzowany niecałych 200 lat temu jest rozwiązaniem optymalnym i najważniejszym.

    • Dziękuję za merytoryczny komentarz.

      Nawet jeżeli wspomniane małe plemię uznamy za model wiodący, to „więzy krwi” odgrywały i odgrywają jedną z najważniejszych ról, czyli jednak więzy rodzinne…
      Z kolei sformułowanie „model komuny” może być dla plemienia mylący. W plemionach występuje lider i hierarchia (często ustalana w brutalny sposób) i z „komuną” ma to niewiele wspólnego.
      Współcześnie przykładem takiego modelu plemiennego może być szereg firm właścicielskich w pierwszym pokoleniu. Członkowie rodziny pełnią kluczowe funkcje (niekoniecznie wynikające z kompetencji).

Skomentuj

Ze względu na boty możliwość dodawania komentarzy tymczasowo wyłączona.