Style przywództwa – wersja pragmatyczna

Style przywództwa – wersja pragmatyczna

Przez dziesiątki lat narosło bardzo dużo literatury omawiającej style przywództwa. Nawet jeśli odsiać masę weekendowych odkrywczych poradników obiecujących szybkie, łatwe i bezwysiłkowe rozwiązania, to… i tak wciąż pozostaje bardzo dużo. Mam na myśli opracowania pisane przez prawdziwych badaczy, bazujące na latach analiz i podparte wiarygodnym materiałem statystycznym. To niezwykle wartościowe książki i artykuły, które trzeba czytać, czytać i czytać. O ile z merytorycznego punktu widzenia niewiele można im zarzucić, to mają one jednak en masse jedną istotną wadę… Każdy z tychże badaczy proponuje „własny” zestaw stylów przywództwa. Zestaw, który składa się z przynajmniej kilku elementów. Zestaw, który potem jest podchwytywany, modyfikowany (mutacje!) i rozpowszechniany przez setki firm szkoleniowych i konsultantów. To naturalne, każdy ma prawo do oryginalności. Tyle tylko, że my, liniowi przywódcy (lub pretendujący do tej roli) jesteśmy w kropce. Nakazowy, Autorytatywny, Jednoczący, Demokratyczny, Normatywny, Wychowawczy (Goleman), Autokratyczny, Demokratyczny, Nieingeryjący/ Leseferyczny (Lewin, nasi w Ameryce), Postawy: Strategiczna, Oparta na Zasobach Ludzkich, Ekspercka, Kontrolująca, Innowacyjna (Farkas, Wetlaufer) i tak dalej, i tak dalej. Badania, jak powinno być oraz jak jest w rzeczywistości. Badania z punktu widzenia celów biznesowych, badania z punktu widzenia nastawienia na ludzi, badania z punktu widzenia skuteczności krótko- i długoterminowej. A do tego jeszcze servant leadership czy też organizacje turkusowe. Ufff… Wystarczy otworzyć w Wikipedii hasło „styl kierowania”, by zrozumieć dlaczego bez telefonu do Houston się nie obędzie (znaczy się – mamy problem). Już w tym momencie zaczyna być widać, co to za problem. No bo jak to wszystko ogarnąć? Każdy z autorów ma na swój sposób rację. Tyle tylko, że tych minimum kilkudziesięciu autorów razy kilka stylów/ postaw/ zachowań daje mozaikę setki, ba! setek puzzli… Im więcej czytamy, a czytać trzeba, tym mocniej gęstnieje nam w głowie mgła zamiast się przejaśniać. Tym bardziej, że nie jest to mozaika składająca się z klasycznych puzzli zajmujących osobną przestrzeń i jednak składających się w jakąś ostateczną całość. Te puzzle przenikają się wzajemnie, zachodzą na siebie i tworzą raczej nieostry labirynt niż obrazek. A każdy z nich to kawałek prawdy jako się rzekło. Czym to się kończy? Tym, co bardzo często w takich sytuacjach: wiedzy mamy coraz więcej, ale niekoniecznie jesteśmy mądrzejsi. A nawet jak jesteśmy mądrzejsi, to niekoniecznie przekłada się to na większy stopień samoświadomości oraz, co kluczowe, po prostu skuteczności biznesowej. Czytamy te opisy i ciągle mamy wrażenie, że ten kawałek to bardzo o mnie, a ten kawałek, to trochę mniej, ale też o mnie, tamten kawałek na pierwszy rzut oka niby w ogóle, ale jak się tak zastanowić, to jednak też trochę o mnie. No bo gdy trzeba, to jestem tygrysem, a gdy trzeba, to lisem, a i myszką potrafię zostać, gdy trzeba… (szczególnie podczas wizyty CEO: –). Dosyć duże prawdopodobieństwo mętliku. Na końcu albo naiwnie wierzymy, że potrafimy się świadomie i skutecznie przełączać między wieloma stylami przywództwa, albo machamy ręką i dalej robimy swoje na żywioł. Ani jedno, a ni drugie efektywne nie jest.

Co z tym zrobić? To, co zawsze – uprościć. Tak, by w pierwszym kroku dostać model, który łatwo zrozumieć i kontrolować. A jak już go zrozumiemy i nauczymy się posługiwać na co dzień, to możemy ewentualnie dokładać inne elementy. Klasyka…

Mówimy o przywództwie. Przewodzi się ludziom, nie celom, nie budżetom. Toteż na aspekcie ludzkim oczywiście się skupię. Proponuję rozważenie dwóch modeli przywództwa. Dla ułatwienia rozróżnię je w kontekście historycznym, bardzo łatwo przyswajalnym i intuicyjnie zrozumiałym (a taki właśnie powinien być model). Zamiast nadawać im nazwy (to zrobili już niektórzy ze wspomnianych naukowców), opiszę je.

Model 1 – dominujący od prehistorii do roku 1940

  • zdecydowana większość prac jest prosta albo daje się rozłożyć na proste elementy
  • taką prostą i powtarzalną pracą, wykonywaną przez wielu ludzi, da się efektywnie zarządzić przez jednego lidera
  • mała różnorodność pracy, mała mobilność pracowników, jedna praca na całe życie, a pracodawca jest „dobrodziejem”
  • lider ma pełną władzę i wiedzę i nie dzieli się tym z nikim (jest najważniejszy i najlepiej poinformowany o wszystkim)
  • komunikacja głównie góra-dół; góra mówi, dół wykonuje bez pytania
  • autorytet daje sam fakt bycia na stanowisku lidera
  • decyzje są scentralizowane, a krąg podejmujących je jest bardzo wąski
  • myślenie i inicjatywa wykonawców nie są wskazane, wręcz przeciwnie; nie potrzeba samodzielnych ludzi, potrzebni są wykonawcy; w sytuacjach krytycznych czekają na rozkazy
  • duże znaczenie zewnętrznych oznak władzy – gabinet, ubiór, samochód, tytułowanie („Panie Prezesie”, „mój mąż jest z zawodu Dyrektorem”), specjalne przywileje, duży dystans władzy.

Przykłady:

  • Napoleon – był jedyną osobą, która znała wszystkie elementy planu; zarządzał przez nieustanne wydawanie masy szczegółowych poleceń; był niezaprzeczalnie wybitny, więc dopóki sprzyjało mu szczęście i okoliczności, system działał; był jak zwornik w stropie – wyjęcie go powoduje katastrofę, bez niego nic nie działa
  • Armia Radziecka – cóż pisać, przykład intuicyjnie raczej zrozumiały… Masz więcej na pagonach, to jesteś bogiem dla tego, który ma mniej
  • produkcja taśmowa w swojej klasycznej postaci z pierwszej połowy XX wieku; pięknie sparodiowana choćby w filmie „Dzisiejsze Czasy” Charliego Chaplina lub pokazana w znacznie szerszym i tragiczniejszym wymiarze w „Metropolis” Fritza Langa (klasyczna dystopia o dwuklasowym społeczeństwie)
  • cóż z tego, że Blaise Pascal skonstruował maszynę liczącą w XVII wieku, skoro ta sama praca wykonywana przez wielu ludzi była wciąż tańsza i bardziej niezawodna. Maszyna przegrała, choć pomysł genialny.

Model 2 – dominujący współcześnie

  • coraz bardziej złożona praca, wymagająca podejmowania ogromnej liczby decyzji w czasie rzeczywistym, do tego w obliczu dynamicznych i nieustających zmian
  • praca wymaga wykształconych specjalistów, którzy w wąskich dziedzinach są lepsi od lidera; jedna głowa lidera nie jest w stanie objąć wszystkich szczegółów i pełnej wiedzy, zaczyna to dotyczyć nawet najniższych stanowisk; każdy ma swój wkład
  • ogromna różnorodność pracy oraz mobilność pracowników, zmiany pracy są możliwe i pożądane przez coraz więcej ludzi, wysiłkiem jest zatrzymanie cennego pracownika
  • konieczność delegowania uprawnień, lider podejmuje kluczowe decyzje, koordynuje, nadaje kierunek, cała ogromna reszta w rękach zespołu; nawet kluczowe decyzje podlegają wcześniejszej dyskusji
  • jak najszerszy przepływ wiedzy, zarówno merytorycznej, jak i dotyczącej celów i zadań własnych/ zespołu/ firmy/ „sąsiadów” (współpracujących działów firmy)
  • pracownik ma rozumieć szeroki aspekt działania zespołu/ firmy, dzięki czemu w chwilach krytycznych i odbiegających od procedur jest w stanie podejmować samodzielne decyzje; samodzielności i decyzyjności się od niego wręcz oczekuje
  • autorytet buduje sposób sprawowania przywództwa, a nie samo stanowisko
  • skracanie dystansu władzy, rezygnacja z jej ostentacyjnych oznak.

Przykłady:

  • szereg współczesnych ikon biznesu, jak np. Richard Branson; odnieśli sukces stosując się do zasad współczesnych (choć nieobce im są także elementy zachowań wcześniejszego modelu)
  • US Army – każdy żołnierz jest wciąż doskonalonym specjalistą, którego zdanie, inicjatywa i samodzielność się liczą – tak jest szkolony
  • organizacje bazujące na specjalistach rozwijających technologie; wystarczy wejść choćby do biur Google, by zobaczyć różnicę. Ten model promieniuje już na wszystkie sektory biznesu
  • Toyota Production System i jego dalsze rozwinięcia, jak Lean Management itd. Kluczowym elementem jest świadome zaangażowanie wszystkich uczestników.

Czy to oznacza, że model historyczny (często nazywany autorytarnym) jest zupełnie passe, a jedyny właściwy, to ten opisany jako nowoczesny (demokratyczny)? Oczywiście nie. Są sytuacje, gdy ten pierwszy jest i będzie skuteczniejszy. To są szczególnie sytuacje kryzysowe, gdy działać trzeba błyskawicznie i pod ogromną presją czasu. Tyle że… nawet w takich sytuacjach dobrze jest mieć zespół wcześniej wyszkolony wedle modelu nowoczesnego, ale rozumiejący, że czasem trzeba zewrzeć szyki. Bo gdy szefa zabraknie, to zespół się nie rozsypie… (vide Napoleon, partie wodzowskie lub firmy całkowicie zdominowane przez jednego właściciela/założyciela).

Metafora podsumowująca: niezawodni starożytni wymyślili już „wszystko”, więc przywołajmy jakże pasujące Nec Hercules contra plures.

Na potrzeby powyższego wywodu oznacza to właśnie, że jedna głowa (nawet wyjątkowa) już nie da rady w coraz bardziej złożonym i dynamicznym świecie. Konieczne jest skorzystanie z każdej głowy w zespole. Aczkolwiek dobrze jest mieć i Herkulesa po swojej stronie.

Jeśli ktoś nie przepada za łaciną, to nie mogę sobie odmówić potocznego, ale jakże wymownego i ułatwiającego zapamiętanie tłumaczenia: I Herkules d..a, kiedy ludzi kupa! Co wrażliwszych czytelników proszę o wybaczenie…

Post zrobił się dosyć długi, a w tych czasach mało kto ma cierpliwość do czytania. Tym samym zestaw proponowanych przeze mnie kluczowych postaw i zachowań efektywnego lidera przedstawię w kolejnym poście z serii „Przywództwo”. Tych postaw i zachowań będzie osiem, więc kroi się influencerski tekst w stylu „8 czegoś tam” – obiecuję jednak wymyślić jakiś inny tytuł: –).

PS Uwaga – nie proponuję żadnego modelu Użyckiego, by na gruzach wielkich poprzedników wznosić swój gmach. Jestem biznesowym lekarzem domowym, a nie klinicystą. Mój wkład polega tylko i aż na próbach takiego uporządkowania chaosu nadmiaru, by dało się sprawnie posługiwać ważnymi i złożonymi teoriami w życiu codziennym. Nowych teorii nie tworzę (przynajmniej na razie: –).

PSS Dlaczego użyłem roku 1940? To oczywiście tylko symbol, bo nie o konkretną datę chodzi. Tym symbolem była kampania francuska, kiedy oba modele starły się na polu walki (dosłownym). Wynik był jednoznaczny i zatrważający, bo nowy model został wymyślony i zastosowany przez stronę działającą w imię zbrodniczych celów… Do biznesu taki styl zarządzania trafił znacznie później, a jednym z jego piewców był Peter F. Drucker.

Previous O różnicy między NIE KŁAM a MÓW PRAWDĘ
Next Wolisz myśleć i działać, czy temperować ołówki?

Powiązane wpisy

Przywództwo 0 komentarzy

Menedżerki są z Wenus, a menedżerowie z Marsa?

Jakiś czas temu wraz z prof. Jackiem Mirońskim, SGH, przeprowadziliśmy ankietę wśród polskich menedżerów badającą ich postawy i zachowania w obszarze zarządzania ludźmi. Posłużyliśmy się koncepcją typów X-Y opracowaną przez

Przywództwo 0 komentarzy

Jest albo nie jest, czyli „szef w wielkiej firmie”

Proszę sobie przypomnieć początek filmu Gladiator. Kilka minut zaledwie. Pierwsze DWIE minuty po napisie Germania. Tylko przygotowania do bitwy.

Przywództwo

Dokąd wysłać lidera na sensowne męki?

KSIĄŻKA Dariusz Użycki, „Czy jesteś tym, który puka?” dostępna TUTAJ (link)  Popularnym sposobem wzmacniania mentalności lidera (odwołuję się do intuicyjnego pojmowania tego pojęcia) jest poddawanie go próbom fizycznym. Oczywiście takim,

0 komentarzy

Brak komentarzy

Bądź pierwszy i Skomentuj ten post

Skomentuj

Ze względu na boty możliwość dodawania komentarzy tymczasowo wyłączona.