Etyka w biznesie – czy wczoraj ma znaczenie?

Etyka w biznesie – czy wczoraj ma znaczenie?

Większość z nas, być może nawet zdecydowana większość, jest przekonana, że ma ustabilizowany system wartości. Wierzymy również całkiem szczerze, że potrafimy obiektywnie obserwować rzeczywistość i dokonywać równie obiektywnych ocen. Taki ciąg myślowy ma szereg konsekwencji. Jedna z nich jest taka: w identycznych sytuacjach podejmujemy identyczne osądy i decyzje. No bo skoro warunki są takie same, system wartości stabilny, a nasze obserwacje i oceny obiektywne, to inaczej być nie powinno.

Delikatnie mówiąc, mam pewne uzasadnione obawy, że wcale tak nie jest. Przynajmniej nie zawsze. Moje obawy wynikają z trzech czynników:

– autorefleksji (czyli analizy własnych zachowań)

– obserwacji zachowań innych ludzi (a zawodowo czynię to od lat blisko dziewiętnastu)

– lektury opracowań badaczy tejże kwestii (powtórzę – badaczy, nie entuzjastów amatorów).

Teza dalszych rozważań jest następująca:

 

w sytuacjach obiektywnie identycznych dokonujemy odmiennych ocen i wyborów. Mimo to jesteśmy przekonani o swojej stałości i konsekwencji.

 

Uzasadnienie bazujące na szeregu konkretnych przykładów chciałem pierwotnie zamknąć w jednym artykule. To się nie uda. Raz, że czytelnik dzisiaj niekoniecznie lubi się skupiać na dłużej, niż dwóch, trzech stronach. Dwa, że w miarę pisania i krystalizowania się myśli tekstu przybywało. Nawet jak na mój oszczędny styl. Wyjdzie więc z tego zapewne tryptyk. Podobnie jak w przypadku poprzednich trzech artykułów odnoszących się do kwestii wsparcia rozważań etycznych przez matematykę. Równie podobnie pierwszy artykuł, niniejszy, stanowi kluczowy wstęp z postawieniem i uzasadnieniem tezy głównej (patrz wyżej). Zasygnalizuje też pewne bardzo istotne zjawisko, z którym (niestety) bezwiednie stykamy się codziennie. Zjawisko, które w przypadku nierozpoznania radykalnie obniża naszą skuteczność. A już szczególnie, gdy aspirujemy do pozycji lidera. Lidera ludzi, nie excelowych procesów.

Łamiąc reguły większości kryminałów, powiem też od razu, kto zabił. Dzięki temu łatwiej się będzie czytać dalszy tekst. Szczególnie tym nieco bardziej porywczym, co to lubią złapać za pióro (klawiaturę?) przed doczytaniem do końca wywodu.

Kto zabił, czyli, czy wnioskiem jest, że powinniśmy zawsze w identycznych sytuacjach dokonywać identycznych ocen i wyborów? Tego akurat nie wiem. Brzmi dosyć idealistycznie. Na pewno powinniśmy znacznie bardziej i świadomie się starać iść w tym kierunku. Obawiam się, że w 100% to jednak jest niemożliwe. Być może AI będzie to potrafiło (pozbawione choćby własnych emocji i związków rodzinnych). Mam za to inny wniosek. W momencie wspomnianych ocen i wyborów warto zadać sobie pytanie sprawdzające:

 

na jakiej podstawie ich właśnie dokonałem; na ile rozumu, a na ile spontanicznej emocji; czy gdybym w te same role wstawił innych ludzi (łącznie z sobą), to moja ocena i decyzja byłaby takie same?

 

Przejdźmy teraz do zasadniczego wstępu. Zacznijmy od prostej historii. Jesteś menedżerem. Siedzisz przed ekranem i analizujesz plik Excel z wynikami. No i tam jest napisane, że ostatni mecz przegraliśmy 2:3. Pytanie: jakie są nastroje w Twojej drużynie? To nie jest abstrakcyjny przykład. Codziennie podejmujemy wiele akcji oceniając i przyjmując założenia co do stanu wiedzy i emocji naszego rozmówcy lub otoczenia. Ba, równie często, a może i częściej… w ogóle tego nie robimy (!). Domyślnie przyjmujemy, że ta wiedza i emocje są „na pewno” w jednym z dwóch możliwych stanów:

takim samym, jak nasz (to przecież oczywiste, że wszyscy wiedzą, widzą, czują to, co ja i tak, jak ja…)

– w najgorszym przypadku przynajmniej neutralnym, poziom zerowy na skali. Tabula rasa.

To założenie prowadzi do nieporozumień, później do błędnych decyzji i na końcu do zupełnie niepotrzebnych porażek.

Tej samej historii ciąg dalszy. A teraz wyobraź sobie, że to były dwa mecze. Oba przegrane 2:3. Czyli efekt końcowy jest identyczny. Zdawałoby się, identyczny jest także start do dalszych działań. No to teraz chwila prawdy (przypominam, że mecz piłkarski trwa 90 minut):

– w pierwszym meczu prowadziliśmy 2:0 do 85 minuty i w ostatnich pięciu minutach wbili nam trzy bramki

– w drugim meczu przegrywaliśmy 3:0 do 85 minuty i to my wbiliśmy dwa gole w ostatnich pięciu minutach.

Wynik końcowy ten sam. Dwa razy przegrana 2:3. A nastroje w drużynie? Całkowicie odmienne. A teraz masz wyjść do ludzi, podejmować kluczowe decyzje i motywować do dalszej pracy na treningu. Jeżeli jesteś menedżerem excelowym, to w obu przypadkach powiesz to samo i podejmiesz identyczne decyzje. Excelowe… No bo liczby są identyczne.

Wniosek – znajomość punktu na osi czasu to zwykle za mało, by podejmować skuteczne decyzje, szczególnie te związane z ludźmi. Mogą być one znacznie lepsze i trafniejsze, jeśli zadbamy o poznanie dynamiki zdarzeń, które doprowadziły do tego punktu. Bo wtedy decyzje „co dalej” mogą być diametralnie różne. Co ciekawsze, doskonale o tym wiemy. Nawet ci excelowi menedżerowie. Przecież dokonujemy analiz tendencji rynkowych, kursów akcji itd., żeby na tej podstawie poznać procesy i wnioskować o ich dalszym ciągu. A gdy zamiast liczb pojawiają się ludzie, ogromna część z nas ślepnie. Mimo że jest to zupełnie taki sam proces (tutaj zaczynamy się zbliżać do tezy głównej).

Jak sobie z tym radzić? Kluczowe działanie, to systematyczna obecność wśród ludzi i otwartość na zbieranie sygnałów. Opisałem to w osobnym artykule „Jest albo nie jest, czyli szef w wielkiej firmie” (LINK). Równie kluczowe działanie dodatkowe, to zastanowienie się przed każdą istotną rozmową, z jaką historią i z jakimi emocjami przychodzą moi rozmówcy.

Podczas prowadzenia zajęć ze słuchaczami studiów MBA ćwiczymy także kilka tzw. przypadków. Uczestnicy dostają krótki opis sytuacji biznesowej i mają później na tej bazie przeprowadzić rozmowę z pracownikiem. Jakie jest standardowe zachowanie? W 99% przypadków (tak, tak..) podczas lektury opisu skupiają się na tym, co jest ważne dla nich jako szefa i dla firmy, głównie na liczbach i procesach biznesowych. Automatycznie filtrują i nie zauważają informacji ważnych z punktu widzenia rozmówcy, podwładnego. Informacji, które mogą bardzo silnie wpływać na jego zachowania i postawę. Po prostu przyjmują założenie, że rozmówca wie dokładnie to samo, co oni, interpretuje to tak samo, jak oni, na rozmowę przychodzi radosny i zmotywowany, a w najgorszym przypadku właśnie neutralny. No i… katastrofa. Na zajęciach śmiechu co niemiara (bawić ucząc, uczyć bawiąc), ale w pierwszym podejściu kończy się ta rozmowa niemal zawsze porażką. Co zresztą natychmiast zauważają sami uczestnicy. A takich sytuacji mamy na co dzień, w realnym życiu biznesowym i prywatnym, co niemiara. Wcale nie trzeba być „empatycznym z natury” lub „urodzić się z tym” (mój ukochany mit…). Po prostu wystarczy chwilę się zastanowić, z czym przychodzi mój rozmówca. Jakie może być w danej chwili jego widzenie sytuacji i związane z tym emocje. Metaforycznie – jakie jest jego 2:3? A później dostosować do tego sposób przeprowadzenia rozmowy. Dzięki czemu radykalnie wzrośnie wzajemne zrozumienie i końcowa skuteczność (!). Czynnik skuteczności jest dla uczestników biznesowych rozstrzygający. Bo nie chodzi tu „tylko” o tworzenie dobrej atmosfery w relacjach i żeby było miło. Chodzi też o skuteczność biznesową.

A co zrobić, gdy nie wiemy, jaki jest stan wiedzy i emocji naszego rozmówcy lub nie jesteśmy tego pewni? Brutalnie prosta sugestia: zapytaj! A po zapytaniu uważnie się wsłuchaj w to, co i jak rozmówca opowiada. No i okaż mu to, że usłyszałeś. Wcale nie musisz się zgadzać, musisz za to zrozumieć. Wtedy zardzewiała machina komunikacji dostaje smaru, po którym zaczyna się sprawnie kręcić. Z tym nie trzeba się urodzić. Tego można się nauczyć. Ilustracją niech będzie kolejne ciekawe doświadczenie z opisywanego ćwiczenia ze słuchaczami studiów MBA (czyli przeważnie doświadczonymi menedżerami). Pytam obserwatorów, kto mówił więcej podczas rozmowy: działający w warunkach niedostatecznej wiedzy (tak jest celowo zbudowany przypadek) menedżer, czy podwładny. No i co się okazuje? Możecie się domyślać – to menedżer gada jak nakręcony, zamiast mądrze pytać, dowiadywać się, aktywnie słuchać itd.

Przeszłość ma znaczenie, a największe znaczenie mają emocje z nią związane. Sytuacje często są pozornie identyczne, bo patrzymy na nie przez pryzmat punktu na osi czasu (tu, teraz, moja wiedza i ocena jako wyrocznia). Tymczasem historie, które prowadziły do tego identycznego punktu, w postaci choćby wyniku 2:3, są całkowicie odmienne. O ile jeszcze pamiętamy o tym, gdy chodzi o liczby i procesy, to jakoś umyka nam ten element, gdy chodzi o czynnik najważniejszy i decydujący – o ludzi.

Ten tekst celowo krążył wokół przedstawionej na początku głównej tezy i głównego wniosku. Ma spulchnić glebę pod dalsze rozważania i przykłady. Na ile stabilny jest nasz system wartości. Na ile elastyczny jest nasz kręgosłup? Te puzzle złożą się w obrazek z następnymi tekstami.

 

PS inny dowód na istotność historii zdarzeń. Przyjemnie jest mieć cztery miliony dolarów na koncie? Zapewne tak. Choć ta przyjemność jest zgoła inna, jeśli tydzień wcześniej nie miałeś nic, albo miałeś… dziesięć milionów.

Previous Czy robot ma empatię? Zakazana strefa AI?
Next Jak napisać CV? Część 5. i ostatnia

Powiązane wpisy

Przywództwo 0 komentarzy

Jest albo nie jest, czyli „szef w wielkiej firmie”

Proszę sobie przypomnieć początek filmu Gladiator. Kilka minut zaledwie. Pierwsze DWIE minuty po napisie Germania. Tylko przygotowania do bitwy.

Przywództwo 6 komentarzy

Turkus to jeszcze biznes, czy już religia? CZĘŚĆ I

KSIĄŻKA Dariusz Użycki, „Czy jesteś tym, który puka?” dostępna TUTAJ (link)   Kolory są bardzo przydatne jako metafory. Wszyscy je znają, więc przywoływanie ich przychodzi łatwo i jest nośne. Mam

Przywództwo 0 komentarzy

Jaki powinien być lider?

Hmmm… lider… gorzej niż tytułowym pytaniem chyba już nie można zacząć rozważań o przywództwie. Pytanie to jest zadawane od zawsze, począwszy od starożytnych filozofów (choćby Sokratesa), przez wieki średnie (choćby Machiavellego,