Co zrobić, żeby ludziom chciało się chcieć?

Co zrobić, żeby ludziom chciało się chcieć?

Ten artykuł to opis przypadku. Opis konkretnych działań w istniejącej firmie, do tego w Polsce, czyli w naszych realiach. Nie jest to Ogólna Teoria Wszystkiego, ani Ogólna Teoria Motywacji. Zdecydowanie nie jest to też apologia jakiejkolwiek istniejącej już teorii zarządzania, czy też mody w tym obszarze, mimo że pojawia się mityczne słowo „samozarządzanie”. To ważne zastrzeżenie. Założenie jest proste – w pewnej firmie sytuacja była taka a taka, zrobiono to i to, przyczyny były takie, a skutki takie. Może komuś się przydać. Może kogoś zainspirować do własnych przemyśleń i działań.

Czy jest to przypadek przynoszący rozwiązanie uniwersalne? Na pewno nie. Czy jest to przypadek, który można modyfikować i dostosowywać do specyfiki innych firm? Na pewno tak. Najlepiej bez zasłaniania się dosyć powszechnym stwierdzeniem „ale u nas to nie zadziała…”.

  1. Sytuacja wyjściowa

Firma składająca się głównie z wykwalifikowanych specjalistów. Spółka-córka w międzynarodowej sieci (scentralizowana firma właścicielska, nie jest to franszyza, to istotne). Ówcześnie obecna w Polsce ponad dziesięć lat, czyli już ze sporym doświadczeniem na lokalnym rynku. Rozmiary niewielkie, bo średnio około 3-6 osób, co akurat jest charakterystyczne dla tego sektora konsultingu. Kluczowi konkurenci to też międzynarodowe firmy i tego samego rzędu jeśli chodzi o zatrudnienie.

Mimo dziesięciu lat obecności spółka nie notuje istotnych sukcesów. Lokalnie jest gdzieś w okolicach drugiej dziesiątki w branży. Jej rozpoznawalność jest dosyć słaba. Ma obroty stabilne, ale na stosunkowo niskim poziomie, szczególnie w odniesieniu do potencjału polskiego rynku. Co więcej, także w ramach własnej światowej sieci, Polska plasuje się w okolicach końca drugiej dziesiątki. Notuje do tego niższe obroty niż inne kraje Europy Środkowo-Wschodniej (o znacznie mniejszych rozmiarach gospodarek). Brak stabilnego zespołu. Poza dwoma osobami przez firmę stale przewijają się pracownicy, którzy nie zagrzewają miejsca. Także na kluczowym stanowisku Dyrektora Zarządzającego nie ma stabilności.

Firma działa wedle klasycznego i powszechnego stylu pracy w swojej branży. W skrócie opisuje się go metaforycznie jako „jesz to, co sam upolujesz”. Oznacza to ni mniej ni więcej, że każdy działa sam. Indywidualne budżety i premie. Konsultanci w pojedynkę poruszają się po rynku sprzedając usługi. Później to, co sprzedali realizują klientom też w pojedynkę. Konkurują z konsultantami innych firm i praktycznie konkurują też ze sobą. Nie ma tradycji ani procedur współpracy wewnętrznej, wykorzystywania synergii, wiedzy itd. Wynik firmy jest po prostu sumą wyników indywidualnych, a zespół jest zespołem bardziej z nazwy, bo w praktyce to po prostu grupa ludzi. Do tego o wciąż zmieniającym się składzie.

Niezależnie od specyfiki tej akurat branży, była i jest to sytuacja charakterystyczna dla setek firm. Handlowcy/konsultanci działają samotnie w swoich rejonach geograficznych lub sektorowych. Ich zsumowany wynik daje wynik „zespołu” (czyli właśnie bardziej grupy ludzi).

  1. Formalne działanie właściciela

Zagraniczny właściciel firmy był skupiony na rozwijaniu sieci na całym świecie. Odnosił tutaj duże sukcesy. Sieć dynamicznie rosła, głównie w sposób organiczny. Firma jako całość była dochodowa i stabilna finansowo. Tenże właściciel nie poświęcał Polsce wiele uwagi, bo i nie miał na to specjalnie czasu (choć spółkę w Polsce zakładał osobiście, dobrze znał lokalną specyfikę i miał bardzo życzliwą opinię).

Zniecierpliwiony opisaną wcześniej sytuacją spółki-córki postanowił zrobić radykalny krok w jej rozwoju. Po pierwsze, mianował Dyrektorem Zarządzającym konsultanta o najdłuższym stażu pracy w spółce, choć bez żadnego wcześniejszego doświadczenia menedżerskiego. Po drugie, w przeciągu około pół roku ściągnął do firmy czterech nowych konsultantów oraz dodatkowego kluczowego pracownika wspierającego ich pracę. Podsumowując – nowy lider w zupełnie nowej dla siebie roli plus podwojony rozmiar zespołu w niezwykle krótkim czasie. Celem właściciela była czysto fizyczna ekspansja, bez zmiany modelu działania. Założenie: więcej konsultantów równa się więcej indywidualnych budżetów równa się większa suma końcowa.

  1. Kryzys

Brak doświadczenia lidera oraz fakt, że organizacja w gwałtowny sposób się podwoiła tworząc grupę bardzo odmiennych i zupełnie nie znających się osób doprowadziła po ponad pół roku do poważnego kryzysu.

Dla nowego lidera był to debiut w tej roli i został on przez właściciela pozostawiony sam sobie. Popełnił więc kilka standardowych błędów. Po pierwsze przyjmował domyślne założenie, że wszyscy ludzie mają takie same motywacje. Do tego takie, jakie ma on sam (czyli nie ma o czym i po co z ludźmi rozmawiać, skoro wszyscy są tacy sami i wszystko wiadomo). Po drugie, w organizacji będącej wtedy po prostu sumą jednostek, traktował swoją rolę zdecydowanie jako administracyjną, a nie przywódczą. Nie sądził, że ludzie mogą potrzebować lidera, a nie tylko administratora.

Model organizacji był ten sam, co wcześniej, czyli także każdy pracownik był pozostawiony sam sobie. Z racji gwałtownego wzrostu powstała grupa kompletnie obcych i różnorodnych pod każdym względem osób (wiek, doświadczenie, osobowość, potrzeby itd.). Nie znali też organizacji, jej międzynarodowych struktur, komputerowego systemu operacyjnego, co wolno, a czego w firmie się nie toleruje. Nie było też jasno ustalonej polityki cenowej, pozycjonowania firmy na rynku, priorytetów. A nad tym wszystkim tkwiły indywidualne budżety do realizacji, sprowadzone do jednej rubryki w Excel’u.

Dwa wyżej wymienione czynniki sprawiły, że miesiąc po miesiącu narastała w zespole niepewność i frustracja. Nie znajdowała ona ujścia w żadnym kanale komunikacji wewnętrznej, bo takich nie było. Wspomniane polowanie na klientów odbywa się głównie poza biurem, więc kontakty między ludźmi były sporadyczne. Nie więcej, niż kuchenne plotkowanie. Szczególnie niszczące w sytuacji niepewności.

Efektem była spontaniczna i burzliwa dyskusja podczas wizyty właściciela w Polsce. Jego standardowy pobyt zamienił się zaskakującą konstatację, że organizacja jest bliska rozpadu. W większości takich przypadków centrala skraca smycz i zacieśnia kontrolę. Niejednokrotnie przysyłając jeszcze „komisarza”. W tym przypadku właściciel intuicyjnie postąpił odwrotnie. Stwierdził „Daję wam wolną rękę. Poukładajcie sobie to, jak chcecie. Ufam wam, a najpóźniej za rok rozliczymy efekty”. O rewolucji, do jakiej to doprowadziło, w punkcie 5. i 6. Wcześniej potrzebny jest jednak wstęp, czyli punkt 4.

  1. Jak z grupy ludzi zrobić zespół?

Musimy zacząć od istotnego wstępu ogólniejszej natury. Lider każdego zespołu szuka odpowiedzi na wiele pytań. W tym przypadku interesują nas dwa:

– jak sprawić, by członkowie zespołu chcieli samorzutnie dzielić się wiedzą, doświadczeniem i się wspierać?

– jak sprawić, by byli gotowi do działań niosących ryzyko osobistej porażki, ale statystycznie dających szansę na zwycięstwo zespołowe?*

Pytanie pierwsze jest intuicyjnie raczej łatwo zrozumiałe. Mamy w grupie ludzi o różnorodnym doświadczeniu. Każdy wie rzeczy, których brakuje innym. Ludzie ci często na co dzień nie mają ze sobą styczności (działają w innych rejonach geograficznych lub sektorowych). Tym samym wiedza i doświadczenie niby już są w grupie, ale rozproszone. Są w głowach pojedynczych osób, a pozostali muszą je zdobywać samodzielnie od nowa. Do tego z różnym skutkiem. Dla organizacji jest to marnotrawstwo i szereg utraconych szans na rozwój biznesu. Lider patrzy na całość i jego naturalnym dążeniem jest, by ludzie tym doświadczeniem i wiedzą dzielili się wzajemnie. Tylko dlaczego ma im się chcieć? I jak zrobić z tego działający proces, bez potrzeby ciągłej stymulacji?

Istotę drugiego pytania wyjaśnię na przykładzie. Wyobraźmy sobie lidera zarządzającego dziesięcioosobowym zespołem handlowców, działających niezależnie od siebie. Lider patrzy na całość. Zależy mu na utrzymywaniu ceny minimalnej produktu/usługi na założonym poziomie, który jest wysoki w porównaniu z przeciętną rynkową. Wie, że statystyka jest po jego stronie, bo produkt/usługa jest bardzo wysokiej jakości. Tzn., że jeśli wszyscy członkowie zespołu będą realizować założenie co do ceny minimalnej (i walczyć o uzyskiwanie większej, oczywiście), to średnio np. siedmiu na dziesięciu tę cenę u klienta uzyska. Z punktu widzenia budżetu całości organizacji nie ma znaczenia, kto będzie w tej siódemce, a kto w trójce. Tym samym lider wymaga od wszystkich, by trzymali się kluczowych wytycznych co do ceny minimalnej i negocjowania z klientami znacznie wyższych cen w poszczególnych projektach. Oczekuje, by wszyscy zawsze podejmowali ryzyko odrzucenia oferty przez klienta (brak akceptacji równa się brak sprzedaży projektu).

Sytuacja wygląda jednak odmiennie z punktu widzenia pojedynczego członka zespołu. W modelu tradycyjnym (jesz to, co sam upolujesz) dla niego ma kluczowe znaczenie, czy będzie wśród tych siedmiu, czy trzech. Zespół zrobi budżet, lider się cieszy, centrala też, ale on, będąc w tej trójce, jest pod kreską. Nici z premii oraz osobiste kłopoty i stygmat handlowca, który „nie dowozi”. Jakie są skutki? Oczywiste. Ciągła presja, do tego sprawdzana w krótkim terminie (np. miesiąc). Gdy tylko przez jakiś czas ma zastój w sprzedaży, zaczyna przeć w kierunku erozji ceny. Nie ma sprzedaży, nad głową wisi budżet do zrobienia, miesiąc/kwartał za pasem, więc… trzeba robić wynik za wszelką cenę. Dosłownie. Jeśli nie mogę sprzedać produktu/procesu za X, to może uda się za 0,5X. Zawsze coś… A tym, że sprzedając taniej trzeba będzie sprzedać kilka razy więcej i również kilka razy więcej napracować się w fazie realizacji będzie się martwił później. Na razie ważne, że w Excelu pojawia się jakaś liczba w rubryce „sprzedaż”. No i jak tu pogodzić statystyczną pewność sukcesu na poziomie lidera ze spersonalizowanym ryzykiem pojedynczego sprzedawcy? Jak wydłużyć okres „rynkowej odwagi” pracownika, wyrabiając w nim gotowość do gratyfikacji odłożonej w czasie, bez przedwczesnego odejścia (ucieczki) od założeń działania.

Różne organizacje rozwinęły odmienne metody rozwiązania dwóch wspomnianych dylematów. Np. w organizacjach „mundurowych” tą metodą jest rozkaz i konieczność jego wykonania. Z pełną świadomością zagrożeń masz się straceńczo bronić lub atakować, bo to ma uratować życie innym. Obowiązkowa procedura BAR/AAR (Before Action Review / After Action Review) służy dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem. Za odmowę wykonania są sankcje, w sytuacjach krytycznych do śmierci włącznie.

W organizacjach bazujących na ideologii (np. kościoły, partie, szereg stowarzyszeń) jest to odwołanie się do idei, istoty wyższej (jednej lub wielu), opowieści jednoczącej (mit założycielski), założeń wspólnotowych. W imię wiary w jedno z powyższych oczekuje się od członków poświęcenia na rzecz organizacji. I otrzymuje się je, bo członkostwo jest zwykle dobrowolne (dzisiaj, dawniej bywało różnie), więc ludzie akceptują założenia i konsekwencje tego członkostwa. Za odmowę wykonania są sankcje. Od wyrzucenia poza nawias do śmierci włącznie.

W biznesie z wojskowym rozkazywaniem i zapałem ideologicznym jest trudniej. Oczywiście występują takie zachowania, ale nie są sankcjonowane tak klarownymi przepisami, jak w armii, czy kościołach. Szczególnie w rozwiniętych społecznościach, charakteryzowanych przez dobrobyt + świadomość swobód i praw + możliwość samodzielnego odejścia). Zdarza się oczywiście i w biznesie „koszarowy” typ przywództwa. Zdarza się i ideologiczny (choćby apele Elona Muska o ponadnormatywny wysiłek pracowników Tesli w imię „zmieniania świata”). Oba modele nie sprawdzają się jednak w długim terminie.

Powszechnie stosowanym rozwiązaniem biznesie jest np. włączenie w system premiowy pracownika elementów uzależnionych od wyników całego zespołu i/lub firmy. Teoretycznie ma to sprzyjać współdziałaniu na zasadzie „pomogę innym, zrobią wynik, to nie przepadnie mi 25% premii uzależnione od rezultatu całości”. Działa to, delikatnie mówiąc, słabo. Każdy i tak na końcu skupia się na tym, na co ma wpływ, czyli na swojej aktywności. Bo na cały zespół i firmę zwykle realnego wpływu nie ma. Szczególnie w układzie „jesz, co upolujesz”. A nawet jeśli ma, to najczęściej bardzo ograniczony. Tym bardziej, jeśli jego premia zależy od ludzi, z którymi nie ma styczności i do tego jest ich wielu i w różnych miejscach.

Życie jest oczywiście zwykle bardziej złożone i występują kombinacje ww. czynników. Można być przecież żołnierzem, który działa także w imię założeń wspólnotowych (ojczyzna), religijnych (ksiądz/pop/pastor/itd. bywają w strukturach armii…), nacjonalistycznych (mój naród jest lepszy, niż inne), czysto merkantylnych (łupy), egoistycznych (sława, władza) itd. Niejednokrotnie jedne z tych wyjaśnień brzmią milej i stanowią przykrywkę dla tych prawdziwych. Ileż to mamy dookoła przypadków, gdy Bóg/Ojczyzna/Naród/Dobro Wspólne są na ustach, a pragnienie sławy, władzy i łupów w czynach. Także w środowisku biznesowym. Ale to temat na inny artykuł.

Wróćmy teraz do wydarzeń w opisywanej firmie.

  1. Co zrobiono po kryzysie?

Przede wszystkim uniknięto dosyć powszechnego zachowania, czyli szukania winnych. Punktem wyjścia było stwierdzenie, że skoro dotychczasowe metody systematycznie nie działają, to konieczne są zupełnie nowe metody, a nie nowi ludzie. Niby oczywiste, ale…

Z inicjatywy Dyrektora Zarządzającego oraz najstarszego z konsultantów lokalny zespół wypracował, przedyskutował i ostatecznie uzgodnił następujące zasady działania:

– wynik całego zespołu jest wartością nadrzędną nad wynikami indywidualnymi. Jeśli przegrywamy mecz, nie ma znaczenia, że kilku graczy ma dobre oceny. Wymiar praktyczny jest następujący: jeśli kraj obroni wynik, centrala nie będzie wnikać w szczegóły, a to pozwoli nam zarządzać swoimi relacjami (także bezpieczeństwem zatrudnienia) i rozwojem wedle naszych lokalnych potrzeb i oczekiwań,

– koniec z systemem działania samotnego. Obligatoryjna jest sprzedaż w parach. Poza absolutnie wyjątkowymi (i sygnalizowanymi zespołowi) przypadkami z potencjalnymi klientami spotykać się należy we dwóch/dwoje. Z jednej strony pokazuje to klientom znacznie szerszą wiedzę. Z drugiej strony wprowadza naturalny i ciągły proces wymiany doświadczeń między konsultantami (systemowy). I to bez potrzeby zewnętrznej stymulacji. Pary są zmienne (!). Ich dobór ma wynikać z łączenia właściwych kompetencji dla konkretnego klienta, a nie z upodobań konsultantów. To zapewnia ciągły przepływ informacji wewnątrz całego zespołu,

– obligatoryjne jest wykonywanie sprzedanych projektów w parach. Oznacza to również obligatoryjne dzielenie się pozyskanym budżetem sprzedażowym z innym konsultantem, z którym wykonuje się dany projekt,

– raz w tygodniu spotkanie całego zespołu (niezależnie od formalnych funkcji) i dyskusja zarówno wszystkich toczących się projektów, jak i wszystkich aktywności sprzedażowych. Poza czystym obiegiem informacji służy to też rozważeniu na bieżąco, czy i kto potrzebuje ewentualnego wsparcia oraz analiza, czy ludzie właściwie poruszają się po rynku, dotrzymując ustalonych standardów

– opisane powyżej cztery reguły są odpowiedzią na oba kluczowe pytania zapisane na początku pkt. 4. Dają one też konsultantom wystarczająco silne poczucie bezpieczeństwa do podejmowania wspomnianego ryzyka (cierpliwość i gotowość do rezygnacji z potencjalnego kontraktu, jeśli nie spełnia on oczekiwanych warunków). Nawet jeżeli ktoś ma gorszy okres sprzedażowo, to część realizacji jego budżetu wynika z faktu bycia zapraszanym przez innych do realizacji projektów. To wydłuża okres bezpieczeństwa, pomaga przetrwać kryzysy z jednoczesnym poczuciem wsparcia**

– uruchomiono dodatkowy program miesięcznych sesji, służących poznawaniu się i zgrywaniu grupy ludzi we współpracujący zespół (na wzór coachingu zespołowego); moderatorem był najstarszy z konsultantów, dysponujący już takim doświadczeniem

– raz na pół roku organizacja całodziennych spotkań podsumowujących i wyznaczających cele na kolejne półrocze (zespołowe i indywidualne); autorami propozycji oraz agendy są sami członkowie zespołu; formatem jest dyskusja, a nie ocena

– sytuacja biznesowa firmy, zespołu, konsultantów jest jawna i dostępna na bieżąco w systemie IT (tutaj akurat nic nie trzeba było zmieniać, gdyż w firmie była to reguła generalna)

– wszelakie uzgodnienia są czynione na możliwie najniższym szczeblu, najlepiej między bezpośrednio zaangażowanymi osobami. Następnie, jeśli trzeba, w większej podgrupie, w ostateczności na forum całego zespołu. Jeśli mimo to nie może dojść do porozumienia, głos rozstrzygający będzie należał do Dyrektora Zarządzającego. On sam też nie podejmuje żadnych kluczowych decyzji bez uprzedniego przedyskutowania i uzgodnienia ich z osobami, na których pracę będzie to miało wpływ,

– nie ma systemu idealnego i dopasowanego do wszystkich sytuacji dnia bieżącego. W związku z tym, zamiast podejmowania prób dostosowawczego komplikowania systemu, po prostu wszystkie kwestie transparentnie omawia się i uzgadnia na bieżąco. Rozmawia się w takich zestawach ludzi, którzy są niezbędni do rozwiązania problemu, i których on dotyczy,

– wspólne podejmowanie decyzji odnośnie rekrutacji kolejnych osób.

Krótko mówiąc, zespół opracował i wdrożył model daleko posuniętego samozarządzania z jasno określonymi kluczowymi regułami, mierzalnymi parametrami kontrolnymi oraz procedurami bezpieczeństwa (choćby głos rozstrzygający lidera, czy formalne zachowanie budżetów indywidualnych).

  1. Skutki, wnioski

– przez ponad pół roku nie było widocznych rezultatów ekonomicznych; zespół systematycznie się zgrywał, trzymając się ustalonych zasad, ale nie było efektów sprzedażowych. Właściciel przyglądał się i zadawał pytania, dotrzymując jednak słowa o nieingerencji

– później nastąpił efekt kuli śniegowej cierpliwie i systematycznie prowadzonych procesów (zarówno aktywności biznesowej, jak i zgrywania zespołu). Firma osiągnęła najlepszy wynik roczny w swojej historii w Polsce. W drugim roku wynik został znowu poważnie poprawiony. W trzecim roku to samo, czyli przez trzy lata z rzędu spółka poprawiała swoje największe osiągnięcia. Co więcej, był to już wynik plasujący ją w pierwszej piątce organizacji krajowych firmy na całym świecie (przypomnę – awans z końca drugiej dziesiątki). Był to też wynik porównywalny z rezultatami najważniejszych konkurentów w Polsce (też spółek córek międzynarodowych sieci),

– zdecydowana większość realizowanych projektów pochodzi ze sprzedaży własnej zespołu (procent tzw. projektów sieciowych jest pomijalny); polska organizacja stała się też eksporterem projektów do innych krajów, w tym do Europy Zachodniej i USA (jest większym eksporterem, niż importerem),

– okazało się, że formalny lider zespołu wyzwolił w sobie ogromny potencjał przywódczy i znalazł w tym radość sprawczą, radość współzarządzania z ludźmi, brania odpowiedzialności i dzielenia się nią; z lidera czysto administracyjnego przeistoczył się w akceptowanego i szanowanego przywódcę, zdolnego asertywnie reprezentować zespół także na forum międzynarodowym,

– nastąpił widoczny wzrost pewności siebie i odwagi działania zespołu na rynku,

– nastąpiła stopniowa, a w końcowym efekcie radykalna zmiana atmosfery w zespole. Ludzie zaczęli się rozumieć i lubić, akceptując i doceniając różnice osobowościowe, kulturowe itd. Wspólne spędzanie czasu w biurze stało się naturalne i pożądane. Wspomniane cotygodniowe spotkania stały się dodatkiem i momentem podsumowania codziennej płynnej i niewymuszonej komunikacji wewnętrznej; zniknęła wewnętrzna konkurencja na rzecz współpracy i wspierania się,

– firma ze stosunkowo niszowej stała się jedną z najbardziej rozpoznawalnych w swojej branży Polsce; do tego cieszy się ona bardzo dobrą opinią ze względu na powtarzalną jakość świadczonych usług,

– taki model… nie jest uniwersalny i nie wszystkim odpowiada. Dwie osoby postanowiły już na początku opisanego procesu odejść do firm działających wedle bardziej tradycyjnych zasad,

– trudno na rynku znaleźć i dopasować nowych ludzi do tak zorganizowanego zespołu; rekrutacje są długie i większość kandydatów nie dość, że jest zaskoczona modelem, to traktuje go z niedowierzaniem, by nie rzec z dystansem,

– w czwartym roku wyniki ustabilizowały się na osiągniętym wysokim poziomie (już bez wcześniejszej dynamiki wzrostu); także niektórzy członkowie zespołu w naturalny sposób zaczęli rozglądać się za innymi opcjami rozwoju zawodowego i aktywności; w ramach opisanego modelu komunikacji był to proces jawny i rozstania odbywają się po przyjacielsku, ze wsparciem pozostałych ludzi oraz… otwartymi drzwiami do ewentualnego powrotu; udało się też pozyskać z rynku osoby idealnie wpisujące się w model.

 

* zagadnienie to zostało także zasygnalizowane przez Daniela Kahnemana w książce „Pułapki myślenia”

** tutaj nasuwa mi się dodatkowa ilustracja oddająca ducha zmiany paradygmatu myślenia. Serial The Knick; chirurdzy na początku XX wieku starają się opracować metodologię cesarskiego cięcia, lecz pacjentki umierają w trakcie zabiegu. Pierwszym podejściem było „zdążyć przed śmiercią pacjentki”, czyli zwiększać szybkość operacji. Okazało się to rozwiązaniem nie do osiągnięcia. Dopiero całkowita zmiana podejścia na „wydłużyć proces umierania zamiast szybkości operacji” przyniosła sukces. Zamiast skupiania się na szybkości zespołu operującego, skupiono się na opracowaniu metod podtrzymywania życia w trakcie zabiegu.

PS

Artykuł wzbudził bardzo ciekawą dyskusję na portalu LinkedIn. Jeden z uczestników, p. Jacek Kuc (CEO w GRANDE) przytoczył opis swojego doświadczenia. Jest to tak istotne, że przytaczam w całości:

„W jednej z firm w której realizowałem projekt , wykonałem niemal dokładnie to o czym Pan pisze z niewielkimi modyfikacjami. Niemożliwa była permanentna praca w dwójkach ale postanowiliśmy, że jest grupa tzw. ogólnopolskich graczy, którzy występują w każdym regionie i tam był obowiązek wizyt dwójkowych (a byli to kliencie z reguły najtrudniejsi), ponadto wprowadziłem jednak  jako dodatkowy motywator cele grupowe (dużego regionu) i, o dziwo, bardzo dobrze to działało. Efektem „ubocznym”  było wyłuskanie, odkrycie dwóch ludzi z dużym potencjałem leaderskim, którzy mogli zostać „sukcesorami” – co jest drugą moją „obsesją”. Dość powiedzieć, że w ciągu dwóch lat z firmy która była w trendzie spadkowym, podwoiliśmy sprzedaż, skróciliśmy okres induction z 8 msc do 3 msc, fluktuacja spadła do bardzo niewielkiej liczby. Mam o wiele więcej przemyśleń, jeśli ktoś chce chętnie się podzielę”.

Previous Poradnikowo, wywiad, wersja audio
Next Słucham Gadam, rozmowa 3, wersja audio

Powiązane wpisy

Przywództwo 0 komentarzy

Jaki powinien być lider?

Hmmm… lider… gorzej niż tytułowym pytaniem chyba już nie można zacząć rozważań o przywództwie. Pytanie to jest zadawane od zawsze, począwszy od starożytnych filozofów (choćby Sokratesa), przez wieki średnie (choćby Machiavellego,

Przywództwo 0 komentarzy

Style przywództwa – wersja pragmatyczna

Przez dziesiątki lat narosło bardzo dużo literatury dotyczącej przywództwa. Nawet jeśli odsiać masę weekendowych odkrywczych poradników obiecujących szybkie, łatwe i bezwysiłkowe rozwiązania, to… i tak wciąż pozostaje bardzo dużo.

Przywództwo 0 komentarzy

Czy wiek wpływa na postawy i zachowania menedżera?

Poprzedni artykuł dotyczył mitu kobiecego i męskiego stylu zarządzania ludźmi. Okazuje się, że jednak jesteśmy wszyscy z tej samej Ziemi, a Mars i Wenus to po prostu odległe ciała niebieskie