Co zadecyduje o Twoim sukcesie?

Dyskutując o przywództwie i o tym, jakie podejmować osobiste decyzje rozwojowe od lat wspieram się wykonywaniem prostego rysunku. Siła tkwi właśnie w jego prostocie. Ilustruje on dwa czynniki, które pełnią kluczową rolę w naszej karierze: eksperckość i relacyjność. Dokładniej mówiąc, rysunek pokazuje statystycznie zmienną wagę tych czynników wraz ze zmianami naszej roli w organizacji, tzn. naszego wpływu na organizację.

Pokazuję ten rysunek na załączonej grafice, ale i tak najlepiej wykonać go samemu. Znacznie skuteczniej zapada w pamięć. Robi się go tak:

Weź kartkę papieru. Narysuj duży prostokąt z krótszymi bokami poziomymi i dłuższymi pionowymi, jakbyś rysował obrys wieżowca. Następnie przedłuż dolny bok w prawo poza prostokąt i narysuj na końcu strzałkę. To samo zrób z lewym pionowym bokiem – przedłuż go w górę i narysuj na końcu strzałkę. Mamy już kluczowy szkielet. Wyszedł nam prostokąt wpisany w układ współrzędnych z osią pionową i poziomą zaczynającymi się w lewym dolnym rogu tegoż prostokąta.

Co oznaczają te osie? Pionowa symbolizuje Twój zakres wpływu na firmę. Od roli początkującego specjalisty na samym dole, po CEO/Prezesa na górze. Z kolei podstawa prostokąta symbolizuje relację pomiędzy oczekiwaną od nas twardą wiedzą specjalistyczną a umiejętnościami budowania relacji/sojuszy/koordynacji/komunikacji.

A teraz najważniejsza kreska całego rysunku. Narysuj ją z okolic lewego końca dolnego boku prostokąta do okolic prawego końca górnego boku. Tak, by oba wspomniane boki (dolny i górny) zostały podzielone na dwa odcinki. W dolnym boku prawy odcinek jest znacznie dłuższy od lewego. W górnym odwrotnie. Rysunek gotowy. Dla sprawdzenia, czy właściwie wyszedł możesz go porównać z ilustracją artykułu.

Pora na interpretację. Zacznijmy zgodnie ze sztuką, czyli od stanów skrajnych – dół / góra. Na początku kariery, gdy jesteśmy specjalistami, stosunkowo mało oczekuje się od nas umiejętności budowania relacji, sojuszy, działań koordynacyjnych między wieloma interesariuszami. Twarda wiedza, jak wykonywać stosunkowo proste i powtarzalne zadania (na tle całej organizacji) jest statystycznie ważniejsza. Rozwijamy swoją eksperckość w węższym i zdefiniowanym obszarze. Co więcej, nawet gdybyśmy mieli ochotę i umiejętności budowania wspomnianych relacji i sojuszy, to z racji umocowania w strukturach nasze oddziaływanie na całość firmy i tak jest zwykle bardzo ograniczone.

Co innego na drugim końcu, czyli na samej górze. Kierując wieloma działami i będąc wystawionym na wiele relacji rynkowych (kluczowi klienci, partnerzy, regulatorzy rynku) nasza eksperckość w wąskich dziedzinach traci na znaczeniu. Od tego mamy ludzi, z których każdy jest od nas wybitniejszy w obszarze specjalizacji. Nasza rola, to wizja, strategia jej realizacji i koordynacja relacji ze wszystkimi interesariuszami.

Porównując oba stany skrajne dół/góra widzimy jasno bardzo istotną różnicę w tym, co jest kluczowe dla odniesienia sukcesu. Z kolei najważniejsza kreska rysunku symbolicznie pokazuje proces przechodzenia od jednego stanu do drugiego w trakcie naszego rozwoju zawodowego.

Pora na praktyczny wniosek. Jeżeli Twoim celem zawodowym jest rosnący wpływ na organizację, a nie coraz głębsza eksperckość w coraz węższej dziedzinie, to najpóźniej na poziomie średnich stanowisk menedżerskich świadomie przenieś środek ciężkości swoich działań rozwojowych. Na obszar przywództwo, komunikacja, koordynacja, mediacje itd. Bo statystycznie na tym się rozłożysz, jeśli będziesz „tylko” świetnym technokratą. To jest też moja odpowiedź na dosyć częste pytanie: „Mam już studia, mam podyplomówkę z finansów, mam MBA, czego teraz powinienem się uczyć?”.

Masz pełne prawo powiedzieć teraz, że to w sumie dosyć podstawowe. Może i trywialne. Zgadzam się, że zdecydowanie podstawowe. Mniej się zgodzę, że trywialne. I nie o moją opinię tu chodzi. Taka ona dobra, jak każda inna. Bardziej o obserwację, jak wiele menedżerowie potrafią inwestować czasu i pieniędzy w rozwój swoich umiejętności „technicznych”, twardych (finanse, zarządzanie projektami, produktami itd.), a jak mało w rozwój swoich umiejętności przywódczych, komunikacyjnych, relacyjnych.

Bo tego też można i trzeba się uczyć. To nie tylko geny, wychowanie i dar od bogów. Nie musisz być tylko i wyłącznie naturszczykiem. Naturszczykiem, czyli kimś, kto działa tylko intuicyjnie, na czuja, bez zrozumienia ciągów przyczynowo-skutkowych. Kimś, kto do końca nigdy nie wie, dlaczego coś czasem działa, a czasem nie i dla kogo każda sytuacja jest zupełnie nowa i inna niż wszystkie poprzednie. Czyli za każdym razem wymyśla rozwiązania od nowa. Do tego zapamiętuje sytuacje, w których coś się udało i spycha w niepamięć albo racjonalizuje czynnikami zewnętrznymi niepowodzenia. Dzięki temu sam siebie utwierdza w przekonaniu o cudowności swoich wrodzonych talentów i brzucha. A przecież nawet empatii można się uczyć…

Z czego to wynika? Zapewne z tego, że zapominamy o kwestii fundamentalnej: przywództwo odnosi się do ludzi i tylko ludzi, a nie procesów i tabelek. Ta kluczowa reguła zaczyna być decydująca już na pierwszym stanowisku menedżerskim, jakie obejmujemy. A im wyżej w hierarchii i im szerszy obszar naszej odpowiedzialności, tym bardziej nasz sukces zależy od rzeszy ludzi, którzy mają rzeczy samodzielnie robić, wymyślać, wspierać itd. I to na nich trzeba się skupić, bo sam jedną głową wszystkiego nie ogarniesz. No chyba że wierzysz, że jesteś kimś na miarę Napoleona. Aczkolwiek i on na końcu przegrał.